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Communiqués de presse
Communiqués de presse

Communiqués de presse (1141)

Par Christian Cor, directeur associé de l’éditeur français Saaswedo

 

Les Français sont de plus en plus nombreux à utiliser leur smartphone lors de déplacements en Europe et leurs usages en itinérance augmentent énormément. Ces enseignements issus du dernier Baromètre du Numérique réalisé par l’ARCEP, le Conseil général de l'économie et l'Agence du Numérique, avec le Centre de recherche pour l'étude et l'observation des conditions de vie (CREDOC) soulignent un effet mécanique lié notamment à l’entrée en vigueur en juin 2017 de l’Eurotarif. Cette nouvelle réglementation a été médiatisée car elle a fait disparaître une partie des redoutables frais de roaming dans un grand nombre de pays européens. Avec plus d’un an de recul, nous pouvons nous poser la question de son impact réel sur les entreprises, au-delà de nos usages personnels.

 

Les coûts télécoms ne baissent pas. Les usages, eux, explosent.

 

En la matière, les chiffres que nous avons pu obtenir permettent rapidement de démonter diverses croyances et lieux communs. La première d’entre elle : même avec le passage de l’Eurotarif, les coûts télécoms moyens pour les entreprises n’ont pas décru, bien au contraire ! Ainsi la dépense a augmenté en moyenne de 8% pour la partie roaming par exemple. 

 

Le deuxième point, c’est que cette hausse mesurée est à mettre en regard de l’explosion des volumes d’échanges de données vécues dans les mêmes entreprises. Nous constatons en moyenne une multiplication par 2,5 de ces volumes par rapport à l’époque précédent l’Eurotarif. L’ARCEP, avec ses propres observations, note même jusqu’au quadruplement des niveaux de consommation. 

 

Ainsi, l’impact immédiat de l’Eurotarif a été une sorte de « libération » des usages télécoms itinérants. Pour une bonne partie des entreprises, nous observons en effet des progressions à 3 chiffres en un an. Une croissance extrêmement rapide, si l’on considère que notre enquête concerne des structures dont les parcs de terminaux restent stables. Autrement dit, à iso périmètre, les entreprises ont tout simplement vu exploser les usages mobiles de leurs collaborateurs en quelques mois. 

 

C’est à la fois une bonne et une mauvaise nouvelle. Sur le plan positif, cette libération incarne en partie les changements de fonctionnement, de mode de travail et d’état d’esprit des entreprises, alors qu’elles se transforment avec le numérique. Les communications voix et data sont de moins en moins vues comme des facteurs bloquants pour activer de nouveaux usages, avec un effet majeur sur le business, sur l’expérience quotidienne des collaborateurs, ou encore sur l’attractivité pour recruter de jeunes talents…

 

Les entreprises et leurs collaborateurs sont en train de prendre de mauvaises habitudes

 

Cependant, le problème principal reste que ces nouvelles habitudes -que l’on peut résumer schématiquement par l’idée que les forfaits sont devenus « illimités » - se généralisent, sans distinction d’environnement. Or, la question de l’Eurotarif ne concerne qu’une poignée de pays européen. Du point de vue de l’utilisateur, cette facilité perçue de la fin du roaming contribue à entretenir une confusion : pourquoi faudrait-il adapter ses usages d’un pays à l’autre ? En fait, depuis la « fin des frais de roaming », on note une plus grande difficulté à acquérir de bons réflexes d’usage, et à faire preuve de vigilance lors des déplacements… même en dehors de l’Europe ! Les modes de consommation débridés deviennent la norme, pas seulement en Europe, mais partout ailleurs dans le monde. 

 

En conséquence et paradoxalement, les entreprises doivent donc mettre les bouchées doubles pour accompagner le changement et responsabiliser leurs équipes. Cet accompagnement et cette sensibilisation sont d’autant plus importants qu’environ 80% des usages télécoms que les entreprises supportent, concernent non pas des usages professionnels mais bien des usages personnels. YouTube, Netflix et Facebook, trustent systématiquement le podium des plus gros sites consommateurs de données à l’échelle des entreprises. Tant que les communications sont maîtrisées, notamment par le wifi qui en absorbe une grande partie, la problématique est transparente. Mais est-ce que cette posture de compréhension sera autant assumée par les dirigeants quand ces mêmes usages seront exercés en roaming, à l’extérieur de l’espace Eurotarif, par exemple aux Etats-Unis… ou en Suisse ? Quelle sera la réaction quand elles comprendront que leur dernier « Bill Shock* » de plusieurs dizaines de milliers d’euros est dû à House of Cards ?

 

Il est raisonnable de dire que les entreprises sont prêtes à payer pour couvrir des usages personnels de leurs collaborateurs, vu l’engagement croissant de ceux-ci dans des modes de travail plus agiles. L’enjeu est cependant la capacité de l’entreprise à avoir une vision et des analyses suffisamment fines, pour anticiper et éviter les dérapages. Il n’y a pas de recettes toutes faites pour faire face au nouveau monde des usages data en milieu professionnel. La priorité est donc d’avoir une vision granulaire, des règles, des outils, en fonction des usages réels, (et non pas fantasmés), et des choix faits par les dirigeants. C’est le seul moyen de pouvoir ensuite sélectionner des offres télécoms, qu’elles soient individualisées ou mutualisées, sans se fourvoyer.

 

Les entreprises vont-elles savoir anticiper les changements majeurs qui arrivent ?

 

L’avenir qui commence à se dessiner rend d’autant plus urgent cette structuration. En effet, les opérateurs télécoms s’adaptent à l’évolution de leur marché. Les prix unitaires baissent, l’équation économique est donc complexe pour eux. Leur principal levier est de favoriser au mieux l’augmentation des volumes de consommation et donc l’explosion des usages. Ils sont aidés en cela par les dernières percées technologiques. Les PC équipés de cartes SIM, qui permettent aux utilisateurs de ne plus avoir à se poser de questions pour mener leur communication dans leur nouvel espace de travail numérique, se multiplient. En 2020, 1 nouveau PC sur 5 fonctionnera ainsi. Les premiers chiffres montrent que l’impact sur le réseau mobile est colossal : la consommation mobile double. 

De même, la 5G va provoquer – plus rapidement que l’on ne le croit – des augmentations gigantesques en matière de consommation. Sans compter les nouveaux usages qui seront ainsi débloqués, de la même façon que lors du passage de la 3G à 4G auparavant (télé-expertise, streaming…). 

 

Pour l’utilisateur, tout sera plus simple. Les forfaits traditionnels vont devenir progressivement des forfaits multidevices, rattaché à la personne plutôt qu’à un de ses terminaux (smartphone, tablette, PC). Et une nouvelle fois, l’impact évident sera une multiplication des usages. Dans ce contexte d’accélération, en partie masquées par des réglementations comme l’Eurotarif, c’est finalement bien à l’entreprise d’être consciente des enjeux et de savoir être suffisamment précise dans ses actions et sa politique interne pour ne pas brider les gains de productivité potentiels… sans risquer pour autant que les habitudes de consommation ne la fragilise à coup de « Bill Shocks » successifs, venu de l’international.

 

*Le « choc des factures » survient quand une entreprise découvre des frais de communications complètement imprévus, souvent plusieurs mois après qu’ils aient eu lieu.

Jaguar Network renforce sa position d’hébergeur et d’opérateur national en rachetant la société DCforDATA, exploitant de datacenters, leader en Auvergne-Rhône-Alpes.

 

Entrée au capital de DCforDATA en 2017, Jaguar Network annonce aujourd’hui le rachat de 100 % des titres de la société. Cette acquisition est en adéquation avec la stratégie menée par l’entreprise Jaguar Network qui vise à renforcer sa position d’acteur national et souverain afin de répondre aux besoins croissants de ses clients. 

 

A travers cette opération, Jaguar Network étend son périmètre de services et confirme sa stratégie de posséder ses propres sites ouverts aux autres opérateurs « carrier neutral ». En plus de son datacenter de 10 000m2 situé à Marseille, la société intègre ainsi deux nouveaux datacenters situés en région lyonnaise : le datacenter de Limonest et le nouveau datacenter de Lyon 8, tous deux d’architecture Tier III+ garantissant la très haute disponibilité. Ainsi la capacité d’hébergement sur la région lyonnaise est portée à plus de 1000 baies informatiques qui assurent l’hébergement et l’externalisation des infrastructures IT avec les plus hauts niveaux de qualité́ de service, de sécurité et de résilience.

 

Kevin Polizzi, Président de Jaguar Network déclare « Cette opération consolide un partenariat de longue date avec les équipes de DCforDATA et nous sommes fiers de cette alliance entre industriels français au savoir-faire éprouvé. Cette opération est stratégique en Auvergne-Rhône-Alpes et accompagnera notre croissance dans les secteurs spécifiques de l’industrie 4.0 et de la Santé. Grâce à la dynamique économique de cette région, nous allons pouvoir rapidement déployer auprès des entreprises du territoire notre savoir-faire en accès fibres optiques secondé par de nouveaux services IoT et Big Data, tout en garantissant l’hébergement cloud sécurisé et local des données et des applications les plus sensibles. »

 

Anciennement Président de DCforDATA, Nicolas Pitance prend la direction de la région Auvergne-Rhône-Alpes de Jaguar Network. Il précise : « Nous sommes ravis d’intégrer Jaguar Network. La complémentarité de nos savoir-faire va nous permettre de proposer de nouvelles offres premium Télécom, IoT et Big Data à nos clients et de développer de nouveaux services à l’attention de la santé et des smart cities. »

C’est surprenant, mais... les architectes en SI manquent d’outils logiciels agiles. 

 

On ne peut l’expliquer par la seule inertie des éditeurs d’outils d’architecture SI et tout particulièrement d’architecture d’entreprise. Le renommé cabinet Gartner ne nous sert-il pas la mouture 2018 du carré magique correspondant, avec des critères à peine différents des 2 à 5 années précédentes ? L’agilité n’y est qu’un sous-critère de “stratégie produit”. Alors, pourquoi s’alarmer ?!

 

La réalité est sensiblement différente de la magie feutrée des carrés Gartner. Sur le terrain, les architectes nous demandent par où commencer pour pallier cette étonnante disette, et comment l’agilité de l’architecture devient un levier de croissance dans un contexte de digital factory. On leur répond !

 

De quoi on parle ?

D’architecture du système d’information (SI) : une activité qui garantir qu’au gré des évolutions du modèle de l’entreprise, des comportements de ses clients et de ses objectifs économiques, son SI évolue sans frein, de façon cohérente et habile. 

Pour ce faire, les architectes SI ont besoin de points de vue - des modèles, des plans - permettant d’opérer les changements en les justifiant auprès d’audiences allant du board aux développeurs,  des lignes métier aux “product owners”. 

 

Pourquoi on en parle ?

Parce que l’architecte SI qui reste dans sa tour d’ivoire et édicte immuablement des règles au pragmatisme discutable, cet architecte subira une sélection darwinienne dont le lecteur a tout loisir d’imaginer l’issue.

Si, en revanche la double révolution internet + SaaS & Cloud ne lui a pas échappé, et si, face à la percée du développement agile, l’architecte réalise qu’il a l’occasion de sauter à bord du train de l’agilité, il cherche vite de nouvelles méthodes et les outils d’architecture qui la supportent. Mais là... Silence du marché.

 

Cesser d’opposer méthode agile et “waterfall” 

Les statistiques du Standish Group Chaos Study” de 2018- démontrent que les projets agiles se portent mieux que les projets “waterfall”. Mais si la comparaison brute des deux pratiques conclut souvent que “agile c’est mieux”, les deux méthodes ne s’appliquent pas aux mêmes objets et ne sont pas substituables. 

 

Ce poncif de la littérature IT ne change rien à la vie des équipes sur le terrain. Car c’est la perspective de devoir changer de méthode ou combiner deux pratiques qui trouble le sommeil des équipes étude, projet, architecture et développement, bref, de la DSI. C’est ce que démontraient les échanges lors du colloque organisé par le CIGREF le 13 décembre 2018, et dont le titre éloquent était encore “Agilité et architecture ? Si, c’est possible !”. 

 

Alors, par où commencer, ou par où continuer puisque l’architecture du SI ne cesse de changer et qu’aucun stop and go n’est envisageable ?

 

Extension du domaine de l’agilité 

L’agilité de l’entreprise est vivement stimulée par une offre technologique révolutionnée par internet dans les années 80, puis par le modèle SaaS / Cloud des années 2000. Cette transformation a profondément changé les “business models”, et aussi la façon de faire, d’acquérir - de ne pas acquérir, justement - et d’intégrer du logiciel. Elle couvre l’intégralité du système d’information et conduit à distinguer les méthodes en fonction des strates impliquées : modèle économique, organisation, opérations, et système informatique incluant son infrastructure.

 

Cette transformation dépasse largement les limite classiques de l’organisation pour s’étendre aux clients et à l’écosystème dans lequel ils évoluent. On pense ici à l’analyse, idéalement prédictive, des comportements d’achat, des réseaux d’influences et de l’adhésion à des systèmes de valeurs qui modifient les habitudes de consommation. Autrement dit l’exigence d’agilité suit celle des clients, touche toutes les strates de l’organisation pour en sortir et atteindre l’écosystème tout entier. 

 

“Mal chaussé”, l’architecte en SI ?

Dans ce contexte de hâte permanente et universelle, on imagine volontiers que l’agilité ruisselle pour assurer partout la souplesse et la réactivité souhaitée par les métiers et par le board. En particulier, les architectes SI n’ont-ils pas droit à la même agilité que leurs homologues métier et devops ?

 

Pour eux, le défi est double : adopterdes méthodes agiles pour retrouver sa légitimité, et produire une architecture agile. Or, si l’offre en outils de planificationagiles est fournie (avec notamment Jira et Confluence d’Atlassian, mais aussi CollabNet, Inflectra, Blueprint…), si même les acteurs “vétérans” comme CA et Planview se sont fendus d’acquisitions de technologies agiles, la disette en outils logiciels d’architecture agile est stupéfiante. 

 

Alors… Comment les architectes en SI pourraient-ils travailler à la même vitesse que leurs homologues “devops” et garantir l’agilité de toute la chaîne de valeur logicielle, du recueil des besoins au déploiement ?

 

Je commence où ?

Les outils bureautiques, d’architecture d’entreprise, de PPM ou de planification stratégique sont lourds et complexes. Ce sont des freins, des “millstones around the neck”. Les outils existants connus, les uns nés à l’ère documentaire de la certification qualité - années ‘90 - les autres aux prémices du modèle SaaS du début des années 2000, cartographient a posteriori et sans collaboration. 

 

Les architectes ont toujours besoin de décomposer, visualiser et relier des problèmes à des solutions, des composants métier et IT entre eux avec des modèles pérennes, fiables et intégrés à la chaîne de production logicielle. C’est leurs machines à commande numérique à eux. Mais à l’ère agile ils leur faut des outils qui encaissent sans broncher des changements fréquents sur des itérations rapides et très collaboratives. Ils veulent des outils plus simples, sans perdre la vision globale des cycles de changement, ni compromettre la qualité de l’architecture ou des livrables. Or rare sont les solutions disponibles aujourd’hui. 

 

Par contraste, les équipes “devops” sont, elles, parfaitement outillées. Comme souvent c’est du développement que vient le changement (souvenons-nous que les langages objet ont enterré les méthodes de conception structurées au profit d’UML). Et c’est par là que l’architecte en mal d’agilité doit regarder. 

 

Trouver les gisements de productivité 

Même si l’on peut se plaindre de leur faible teneur en notion de produit, les frameworks SAFe, Spotify et Lessont la bonne idée de ne rien hériter de la lourdeur de leurs prédécesseurs. Ils sont riches en proposition d’organisation du travail collaboratif et agile. L’architecte y coopère avec les métiers, les product owners, les développeurs et la production IT. La chaîne de valeur tout entière ne progresse qu’au rythme du plus lent de ses maillons. Pour tenir le rythme l’architecte doit aller vite, réduire ses unités d’oeuvre et s’impliquer directement sur le terrain. Et il doit s’habiller léger : revenir à des outils collaboratifs et simples. 

 

Mais ce n’est pas tout : anticiper les changements d’architecture, des versions de composants logiciels grâce à des notifications et des rapports dédiés… travailler de façon collaborative sans entrave, sont autant de facteurs de productivité et de motivation. Ils permettent à tout moment de réorienter facilement les efforts, pour livrer des systèmes qui suivent au millimètre des demandes de changement très fréquentes. Lorsque la cible est mouvante, l’agilité c’est de pouvoir bouger très vite. 

 

L’architecte en SI est un chaînon stratégique de la transformation digitale des organisations. S’il n’est pas correctement outillé, tout autre effort d’agilité sera vains. Sans lui, impossible d’aligner le rythme de changement du SI à celui des métiers. L’offre technologique de l’architecte reste rare mais quelques acteurs visionnaires prennent le risque de lui proposer des outils qui méritent le détour. 

 

La digital factory de demain ? 

Elle repose sur une software factory - devops - et une architecture factory intégrées et également agiles. Puisque j’ai égratigné Gartner au début de cet article, je conclus avec un clin d’oeil en forme de prédiction “à la Gartner” : 

●     En 2021, ⅔ des architectes SI utiliseront des outils d’architecture agile.

●     En 2021, l’offre pour l’architecture SI agile sera composée à 75% d’acteurs de nouvelle génération (commercialisation 2015).

Et s’agissant de cette 2e prédiction : ce nouveau marché n’existe pas encore, mais certains acteurs eux-mêmes agiles et innovants, s’emploient à le créer.

 

Par Jean-Marie Ziranopour Axellience

Rise Up, éditeur d'une plateforme LMS, annonce un accord de premier plan avec Micropole Learning Solutions (Groupe Micropole), qui distribuera et intégrera la solution de Rise Up. À travers cette annonce, Rise Up démontre une nouvelle fois sa capacité à séduire son marché en proposant une plateforme LMS de nouvelle génération qui permet de piloter facilement des campagnes de formations adaptées aux spécificités de chaque organisation.

 

En tant qu'intégrateur fonctionnel, Micropole Learning Solutions accompagne, depuis plus de 15 ans, l'évolution des acteurs du secteur pour proposer à ses clients des dispositifs innovants, adaptés aux besoins de ses clients. Dans ce contexte Micropole Learning Solutions a décidé de référencer Rise Up parmi ses partenaires-clés afin d'enrichir son offre. Ce choix s'explique à la fois par la réactivité de ses équipes de développeurs, l'attractivité et l'ergonomie de son interface ; éléments en phase avec les attentes du marché.

 

D'un point de vue opérationnel, Micropole Learning Solutions distribuera, intégrera et paramétrera la solution Rise Up. Micropole Learning Solutions accompagnera ses clients tout au long du déploiement du projet.

 

De son côté, Rise Up va accéder à de nouvelles opportunités commerciales et s'appuyer sur un groupe de référence qui bénéficie d'un positionnement d'expert unanimement reconnu depuis de nombreuses années. Cette collaboration entre une startup et une ETI permettra donc aux clients de Micropole Learning Solutions et de Rise Up de bénéficier du meilleur des deux entreprises : la réactivité, l'innovation, l'expérience utilisateur, l'expertise et l'accompagnement de bout en bout.

 

Arnaud Blachon chez Rise Up explique " Nous sommes heureux d'annoncer ce partenariat structurant qui démontre notre capacité à intéresser les plus grands acteurs du marché. Micropole Learning Solutions bénéficie de tous les prérequis pour nous permettre de déployer notre solution auprès de nombreuses ETI et grands comptes. "

 

Jean-David Amaoua chez Micropole Learning Solutions précise " Avec ce partenariat prometteur, nous souhaitons proposer à nos clients une solution moderne, flexible qui a su intégrer les nouveaux usages des collaborateurs en matière de digital learning. En associant cette plateforme à des contenus captivants produits par nos équipes, nous souhaitons apporter une réponse pertinente et adaptée aux ETI dans le cadre de la nouvelle réforme de la formation professionnelle. "

Déjà 7 ans que les équipes IT d’Urgo utilisent la solution de MDM* PushManager pour administrer à distance et sécuriser les 1600 terminaux mobiles utilisés par les collaborateurs du siège et des filiales implantées sur 30 sites à travers le monde (Asie, Amérique Latine, Europe…). 

 

Nicolas ROUSSEAUX, Responsable Réseaux et Télécom – Urgo Medical And Healthcare, retrace l’historique de la relation avec l’éditeur français ITS Ibelem qui relève plus d’un partenariat que d’une simple relation client/ fournisseur.

 

Urgo fait figure de précurseur. Tout a commencé en 2011 par la volonté de dématérialiser les supports des délégués commerciaux et de moderniser l’image de la marque en déployant massivement des iPads. Pour gérer et sécuriser les 500 tablettes achetées dans le cadre du projet, les équipes IT d’Urgo se sont tournées, après benchmark, vers la solution de MDM* PushManager. Cette solution répondait, en effet, à leurs critères de choix en termes de déploiement à distance et de sécurisation. Urgo héberge d’ailleurs la solution sur son site.

 

Au fil des ans, la relation entre les deux acteurs a évolué en fonction des usages et équipements d’Urgo et des nouvelles fonctionnalités de PushManager. Dans un souci de rationaliser les dépenses, au moment du renouvellement du parc des smartphones BlackBerry, Urgo a opté pour des terminaux Android (Samsung) plus ouverts et dont les possibilités d’administration au travers de PushManager sont plus étendues.

Parmi les principaux bénéfices relatifs à l’utilisation de PushManager pendant toutes ces années, Nicolas Rousseaux cite :

 

La politique de sécurité étendue avec, par exemple, la possibilité d’interdire les sauvegardes (Google), de réinitialiser un terminal jailbreaké ou rooté, de s’interconnecter avec les certificats internes, de configurer un nombre de tentatives maximales au déverrouillage du terminal…,

 

La finesse des politiques (environ 40 politiques créées) et des possibilités de délégation des droits administrateurs est parfaitement adaptée à la structure composée, en grande partie, de nomades et dont certaines filiales bénéficient d’équipes support sur place d’autres non,

 

La simplicité de déploiement des terminaux et des applications publiques et internes avec, notamment, la possibilité de fonctionner par whitelist ou blacklist et/ou liste d’applications obligatoires. Ce point est d’autant plus important qu’Urgo a développé de nombreuses applications métier (gestion d’événements, reporting pour la force de vente…) ou met à disposition de ses collaborateurs les applications de ses partenaires comme, par exemple, celle de son agence de voyage. De plus, les équipes d’Urgo ont également accès, à des fins promotionnelles, aux applications Urgo à destination du grand public, telles que i-pollen qui permet une surveillance des niveaux de pollen et de pollution.

 

Au-delà de la richesse fonctionnelle de PushManager, Nicolas Rousseaux exprime sa satisfaction à collaborer avec un éditeur de proximité et français : « On n’est pas noyés dans la masse et je suis impressionné par la réactivité des équipes support. Cette proximité nous permet également d’exprimer des besoins qui sont ensuite intégrés à la roadmap ». 

 

Gageons que sa satisfaction devrait perdurer avec la sortie de la prochaine version du produit incluant, par exemple, la possibilité d'activer les terminaux en mode Device Owner* ou le lancement d’une nouvelle console PushManager au design plus moderne et à l’ergonomie optimisée pour faciliter la gestion de flottes.

 

* : Mobile Device Management

 

** : le mode Device Owner simplifie grandement les déploiements sur les terminaux Android en permettant, par exemple, l'enrôlement complet des terminaux directement à partir de la console sans intervention de l'utilisateur

Dans un contexte de transformation digitale, les nouvelles technologies sont de véritables catalyseurs à l’innovation et au changement des pratiques permettant la mise en œuvre agile de Services IT. Les Ressources Humaines sont placées au cœur des organisations des Systèmes d’Informations et doivent acquérir de nouvelles compétences techniques et méthodologiques, mais également, appréhender un nouveau modèle de fourniture de Services IT, basé sur les usages Agile, DevOps & Cloud.

 

 L'accélération de l'adoption du DevOps et du BigData couplés aux menaces de hacking provoque un phénomène de mutation des métiers de l’IT. En effet, le CIGREF a publié sa nomenclature 2018 avec pas moins de 50 profils en faisant apparaitre de nouveaux métiers notamment liés à l’agilité, la gestion de la donnée, la sécurité et la gestion de la relation fournisseurs. De plus, les contraintes légales apportent, avec le nouveau Règlement Général de Protection des Données à caractère personnel (RGPD), une étroite relation entre les aspects sécurité et gestion de la donnée. Enfin, n’oublions pas le mouvement écoresponsable autour du Green IT qui reste toujours d’actualité et qui influe dans le changement de la consommation des services IT.

 

L’évolution des mentalités et du niveau de maturité

 

Le premier moteur de l’évolution est la motivation à s’inscrire dans le changement. Pour cela, il est nécessaire de bien comprendre la cible ou du moins la trajectoire qui y tend. Les individus sont éprouvés dans leurs mentalités tandis que les organisations qu’ils composent sont plus ou moins matures pour aborder des changements significatifs ayant un impact sur les carrières individuelles. On distingue alors 3 axes indispensables pour mener une transformation :

 

Un axe de coaching individuel permettant de bien exposer les tendances, les évolutions et surtout de lever les réticences suffisamment en amont. Cette nouvelle transformation n’étant qu’une phase dans l’histoire de la digitalisation à laquelle nous sommes tous contributeurs.

 

Un axe de préparation sur le plan collectif à l’échelle d’un groupe ou une équipe permettant de bien qualifier les impacts dans une dimension humaine afin d’identifier les forces et les faiblesses du groupe existant.

 

Un axe d’identification des synergies entre les 2 points précédents afin de débrider les Ressources Humaines individuellement dans une montée en maturité homogène du collectif.

 

Il s’agit de préparer les Ressources Humaines aux changements mais surtout de donner de la visibilité sur leur devenir ainsi que les moyens qui seront déployés afin de supporter le groupe. Il ne faut pas hésiter à communiquer largement sur le projet, les entités concernées et les acteurs clés en mettant en avant, la valeur que cela apportera au cœur de métier de l’Entreprise.

 

La conduite du changement

 

Les nouvelles technologies permettent d'accélérer la mise à disposition de nouveaux services et usages. On parle également de phénomène d'uberisation qui vient perturber les marchés historiques. En conséquence, les entreprises avec une base bien installées peuvent perdre rapidement des parts de marché aux profits de nouveaux acteurs innovants. Cela induit un contexte de compétitivité intense dans lequel savoir gérer le changement est un atout essentiel.

 

La stratégie de l’Entreprise : il est très difficile pour une société dimensionnée de réaliser un plan stratégique à court terme comme le ferait une Startup. Les choix stratégiques sont généralement mis en œuvre sur un plan de 3 à 5 ans intégrant les différents facteurs clés : l’alignement de son organisation et la mise en place de ses nouveaux processus métiers, pour atteindre ses objectifs. Sur le papier, le changement est un ajustement voire une véritable réorientation stratégique visant des résultats précis. Dans une approche RH, les employés d'une entreprise réagissent avec la perception qu'ils ont du changement en mesurant l'impact à l'échelle de leurs entités et de leurs individualités.

 

La sphère sociologique du groupe : il faut distinguer la compréhension des choix stratégiques de l’entreprise qui sont généralement bien communiqués, des conséquences dans l’organisation qui sont très souvent males comprises. A l’échelle d’un groupe, la compréhension du changement est l’étape sur laquelle il faut s’attarder pour que l’encrage soit robuste. La culture d’entreprise est un pilier majeur sur lequel il faut s’appuyer puisqu’elle représente un levier naturel de cohésion. La communication est primordiale pour réussir à fédérer l’ensemble de son effectif sans omettre ses partenaires stratégiques.

 

La sphère psychologique individuelle : dans une approche transthéorique du changement, introduite par Prochaska et DiClemente dans la fin des années 1970, il existe 6 étapes dans un tel processus : la pré-intention, l’intention, la préparation, l’action, le maintien et la résolution. Partant de cette démarche, il faut développer son sens de l’écoute pour porter une attention particulière aux éléments et indices qui permettent d’identifier l’étape dans laquelle le collaborateur se situe. Il est indispensable de cadencer et accompagner le collaborateur dans ce cycle en vue d'atteindre l'étape de la résolution dans un délai en cohérence avec la stratégie de l'entreprise.

 

La formation et l’autoformation

 

 Les premiers travaux sur le cycle de production itératif et incrémental remontent aux années 1930, c'est notamment ce qui a donné lieu à la Roue de Deming (Plan-Do-Check-Act) inscrite dans les fondamentaux de la démarche Qualité. Beaucoup l'ignorent mais l'agilité est inscrite dans nos méthodes les plus traditionnelles qui ont évoluées dans le temps pour donner de véritables recueils de bonnes pratiques largement implémentées.

 

 Les nouvelles technologies permettent d'automatiser tout ou partie d'un processus IT ce qui a pour conséquence de supprimer des actions manuelles et complexes initialement réalisées par des experts. La valeur ajoutée de l'expertise IT se déplace en fonction de la propagation des nouvelles technologies dans les systèmes d'information. De plus, les solutions Open Source font une véritable percée au détriment des éditeurs même si elles n'offrent pas les mêmes garanties de maintenance, de support ni de formation.

 

 La formation est un axe fort à développer pour accompagner un collaborateur vers une nouvelle expertise. La formation traditionnelle auprès d'organismes agréés est un levier d'apprentissage qui permet d’accéder à des certifications venant valider le niveau de connaissance. Pour aller plus loin, il est possible d’opter pour une démarche complémentaire basée sur une pédagogie peer-to-peer learning mise en œuvre par exemple dans le cadre d'un Cloud Learning dont le but est de mettre à disposition des environnements d'apprentissages et des tutoriaux enrichis par nos communautés d'experts. Cette démarche doit être cadrée sur des choix technologiques alignés sur les offres tout en réalisant de la veille sur les besoins futurs.

 

Le regroupement en communauté

 

L'expertise des nouvelles technologies est rare et c'est encore plus vrai dans le secteur IT. En effet, la maitrise d'une nouvelle technologie peut s'avérer bien longue (2 ans en moyenne) au regard des attentes opérationnelles immédiates des entreprises.

 

 Un des moyens pour faciliter la montée en compétence des collaborateurs est d'organiser des communautés d'experts où les plus expérimentés peuvent partager avec les autres membres, leurs retours d'expériences, les difficultés rencontrées, les risques identifiés et les solutions qu'ils ont mis en œuvre. Ce principe de support communautaire peut être déployé au sein d'une direction informatique mais il est plus riche dans les ESN qui interviennent en prestation auprès de nombreuses DSI.

 

Les métiers ont toujours évolué à l'aide de nouveaux outils venant industrialiser des activités. Ceci est encore plus vrai dans le secteur de l’informatique où le principe de base consiste à s'appuyer sur les nouvelles technologies pour automatiser voire digitaliser tout ou partie des processus métiers. Dans notre secteur d'activité, les Ressources Humaines doivent faire face à une évolution permanente des pratiques tout en gardant à l'esprit que les technologies obsolètes (qui perdurent tout de même dans le temps) sont progressivement remplacées par d'autres qui apportent de la valeur dans le contexte actuel.

 

L'humain se retrouve ainsi au cœur de la transformation digitale avec un renouvèlement des technologies nécessitant de nouvelles spécialisations et une courbe d'apprentissage plus rapide. 

 

Par Caroline GRANGEON Directrice des Ressources Humaines et Mourad BEN HAMOUDA, Directeur Technique chez ITS Group, ESN spécialisée dans l’accélération de la transformation digitale de ses clients

Connue sous le nom de Privacy Impact Assessment (PIA), Data Privacy Impact Assessment (DPIA) et en français, Analyse d’Impact relative à la Protection des Données (AIPD), cette activité bouleverse le quotidien des gestionnaires des risques, juristes, chefs de projet, sans oublier les responsables de traitements et les Délégués à la Protection des Données (DPD).

Le RGPD et la ligne directrice du G29 sur le PIA, datant du 4 avril 2017, apportent d’importantes précisions permettant, par l’identification de critères, d’arbitrer sur la nécessité ou non de conduire un PIA.

Voulant aider les responsables de traitements sur cette question épineuse, la CNIL avait annoncé la publication d’une liste de traitements pour lesquels l’exercice serait obligatoire. Les deux délibérations de la CNIL, publiées en octobre dernier, étaient donc très attendues.

 

Concrètement, quels sont les apports de ces publications ?

Pour une bonne part des traitements listés, la nécessité d’un PIA n’est pas une surprise, mais relève d’une simple application du RGPD par la rencontre d’au moins deux critères évidents et donnés par le texte lui-même, ou la ligne directrice du G29 sur le PIA. 

Ces traitements sont ceux mettant en œuvre des données de santé dans les établissements de santé ou médico-sociaux ou les données génétiques de personnes dites vulnérables ainsi que ceux impliquant le profilage des personnes pouvant aboutir à leur exclusion de bénéficier d’un service.

Pour quelques traitements listés, déterminer l’applicabilité nécessitait d’avoir été attentif aux recommandations émises par le G29. Ces traitements sont en lien avec des activités de gestion des ressources humaines.

En voici un extrait :

-Traitements établissant des profils de personnes physiques à des fins de gestion des ressources humaines (critères : évaluation ou notation et personnes dites « vulnérables »). 

-Traitements ayant pour finalité de surveiller de manière constante l'activité des employés concernés (critères : personnes dites « vulnérables » et surveillance systématique).

-Traitements ayant pour finalité la gestion des alertes et des signalements en matière professionnelle (critères : évaluation ou notation, personnes dites « vulnérables » et collecte de données sensibles).

Un critère commun à ces trois traitements est la manipulation de données à caractère personnel de personnes dites « vulnérables ». Si comme moi, vous vous inquiétez de savoir pourquoi les employés sont vulnérables, une relecture de la ligne directrice du G29 sur le PIA s’impose ! 

 

Voici le passage qui nous intéresse :

« Données concernant des personnes vulnérables (considérant 75) : le traitement de ce type de données est un critère en raison du déséquilibre des pouvoirs accru qui existe entre les personnes concernées et le responsable du traitement […]. 

Peuvent être considérés comme des personnes concernées vulnérables, les enfants […], les employés, les segments les plus vulnérables de la population nécessitant une protection particulière […] et, en tout état de cause, toutes autres personnes pour lesquelles un déséquilibre dans la relation avec le responsable du traitement peut être identifié ». 

En somme, comme le résume très bien une collègue : « La vulnérabilité de la personne va être reconnue lorsque sa relation avec le responsable du traitement est déséquilibrée et peut, par exemple, l’empêcher d’exercer ses droits ».

 

Ces publications, un renfort décisionnel pour le responsable du traitement :

Cette liste, bien que non exhaustive, permet de remettre à plat les cas nécessitant de conduire une étude d’impact sur la vie privée. 

Elle renforce le cadre décisionnel en lien avec l’activité de PIA et responsabilise les acteurs. Elle peut, dans certains contextes, être très impactante et forcer l’exercice qui aurait pu être jugé superflu. Elle peut avoir un réel impact sur la prise en charge de la conformité RGPD dans de nombreux établissements de santé qui, aujourd’hui, sont encore hésitants face à l’ampleur de la tâche. 

Ce sera aussi, probablement, le cas de certaines Direction des Ressources Humaines qui auraient mal apprécié le caractère vulnérable de leurs salariés. Ces DRH sont ainsi mises clairement face à leurs obligations et responsabilités en matière de protection des données.

 

Notre recommandation :

L’analyse d’impact sur la vie privée étant une clé de voute dans la conformité au RGPD tant pour la mise en conformité, en particulier des nouveaux traitements, que pour en apporter la preuve (accountability), cette activité devrait être systématisée, itérative, documentée et totalement intégrée dans l’ensemble des processus de l’entreprise.

La conduite de PIA, dans tous les cas, aura des apports positifs pour votre conformité. 

Nous vous recommandons de documenter systématiquement la prise de décision qu’elle soit favorable ou non à la conduite un PIA. Il s’agira de présenter les arguments qui vous ont conduits à cette prise de décision et ainsi, donner la lisibilité sur les critères d’appréciation qui auront, par exemple, conduit à exempter un traitement.  

Un PIA (même partiel) documenté est une première étape dans l’appréciation des risques associés à chaque traitement. Le PIA apportera, à minima, un éclairage jusqu’à vous aider dans la prise de décisions stratégiques. 

 

Anne Lupfer- Manager Information Security 

 

A propos de Provadys :

Provadys vous accompagne sur votre conformité au RGPD. Provadys est une société de conseil, d’audit et de formation, en cybersécurité et protection des données, qualifiée par l’ANSSI. Nos équipes rassemblent des consultants experts en sécurité et des juristes, afin vous accompagner au mieux dans votre mise en conformité au RGPD. 

Provadys, NetXP et Majj entrent en négociation exclusive pour créer un leader français indépendant de la Cybersécurité, du Cloud et des Infrastructures. Ce rapprochement entre des structures qui partagent les mêmes valeurs, le même attachement à leurs collaborateurs et la même passion de leurs métiers, permettra au nouveau groupe ainsi créé d’élargir son offre de services, d’intensifier son activité de R&D et de se donner les moyens de relever les défis à venir. En unissant leurs forces, NetXP, Provadys et Majj vont pouvoir répondre plus rapidement aux nouveaux enjeux du marché.

www.netxp.fr     |     www.provadys.com     |     www.majj.fr

 

 

MailInBlack, éditeur français de solutions anti-spam pour la messagerie professionnelle, accompagne son client Inddigo pour sa migration vers la toute dernière version de son interface, la V7 Mistral.

 

Depuis 1986, Inddigo accompagne les acteurs publics et privés vers le Développement Durable, de la stratégie à la mise en œuvre, à toutes les échelles, des grands territoires aux équipements. Entreprise de conviction, innovante et indépendante, elle regroupe 200 collaborateurs sur l’ensemble de la France métropolitaine. Dans le cadre de ses activités, ses collaborateurs sont amenés à utiliser massivement leur messagerie électronique. Comme de nombreuses autres entreprises, Inddigo a constaté un taux de spam important venant sévèrement nuire à la productivité de son personnel. C’est pour cette raison que la société a choisi, il y a plus de quatre ans, de se tourner vers une solution efficace et de déployer la technologie MailInBlack auprès de ses équipes. 

 

Toujours en veille sur les futurs besoins du marché dans le but de satisfaire au mieux ses clients et de proposer une solution complète, MailInBlack investit en continu et a lancé récemment une nouvelle version de son produit, la V7 Mistral. C’est dans ce contexte que ses équipes se sont rapprochées d’Inddigo pour lui proposer de bénéficier de cette nouveauté. 

 

 

C’est après un appel téléphonique expliquant le déroulement de cette migration qu’une date a été fixée. Le jour J, le service support de MailInBlack a accompagné l’équipe technique d’Inddigo pour s’assurer de la bonne conduite des opérations : « Nous retenons un bon accompagnement de la part de l’équipe MailInBlack qui a su répondre à toutes nos questions et nous rassurer ».

La migration s’est effectuée simplement, de manière transparente pour les utilisateurs et a permis de bénéficier des nouveautés de la version.

 

Parmi ces dernières se distinguent par exemple :

- Une interface plus moderne, efficace et simple d’utilisation

- La possibilité de basculer d’un compte administrateur à un compte utilisateur

- L’accès à des statistiques précises

- Des nouvelles fonctions de prévisualisation des emails pour l’utilisateur dans le but de simplifier le tri

- La possibilité pour les utilisateurs de changer librement leurs mots de passe

 

M. Bouriant, responsable Système d’Information chez Inddigo « L’une des choses que nous apprécions chez MailInBlack, c’est que nous avons quelqu’un qui a le sourire au téléphone. Quelles que soit les personnes avec qui j’ai été en contact cela a toujours été cordial, sympa et efficace. Nous avons réalisé facilement notre migration vers la nouvelle version qui s’avère être un outil important pour nos collaborateurs qui peuvent limiter le nombre de spams qu’ils reçoivent et mieux travailler. La pertinence de la solution associée au professionnalisme et à la bonne humeur de l’équipe de Mailinblack sont de réels atouts qui nous permettent d’entretenir une relation de qualité basée sur la compétence et l’expertise. »

 

 

L’ESN Mind7 Consulting poursuit sa croissance et annonce l’ouverture d’un premier bureau hors de France, au Luxembourg. Cette nouvelle étape permettra à la société, qui bénéficie d’une position unique sur le marché français, d’accéder à de nouvelles opportunités et d’accélérer son développement.

 

Fondée en 2011, Mind7 Consulting exploite les données à travers des systèmes d’information, et ce afin de répondre aux nouvelles priorités des entreprises. Plus généralement, Mind7 Consulting est spécialisée dans la mesure de la performance et le traitement des données.

 

Mind7 Consulting Luxembourg réunira une équipe d’experts pluridisciplinaires qui sera chargée de travailler en proximité avec les clients luxembourgeois de l’ESN. Cette première étape à l’international pour Mind7 Consulting lui permettra de valider ses orientations et de commercialiser une offre de service avant-gardiste pour accompagner les clients luxembourgeois dans leur transformation digitale. La présence de Mind7 Consulting au Luxembourg est d’autant plus forte que Myrtea Metrics, Startup et petite sœur de Mind7 Consulting, a été retenue dans le cadre du programme LePlateauLux de la Société Générale.

 

Andrea ZERIAL et Stéphane HUGOT, directeurs associés de Mind7 Consulting: « En investissant sur le Luxembourg, nous avons décidé de nous positionner durablement comme un partenaire stratégique pour nos clients locaux. Nous allons notamment accompagner les professionnels de l’industrie financière dans la mise en œuvre de projets à très forte valeur ajoutée en matière de data et de gestion de la performance. Enfin, cette annonce nous permettra aussi de bénéficier d’un bureau pour  Myrtea Metrics qui va notamment participer au programme d’innovation de la Société Générale Leplateaulux. Nous bénéficions désormais d’une nouvelle corde à notre arc pour soutenir notre croissance sur la zone Benelux. »

 

Le Devops : un sujet stratégique pour les DSI

mercredi, 12 décembre 2018 09:54

Incontestablement le Devops occupe une place à part dans le monde l’IT. Ni un manifeste, ni une méthodologie, le Devops est plutôt une mouvance culturelle. L’un de ses grands promoteurs le qualifie notamment de voyage et non d’une destination. Afin de mieux comprendre pourquoi le Devops est plébiscité, revenons tout d’abord à ses fondamentaux. Le Devops est un cousin de l’agile qui a pour objectif de rapprocher et de mieux faire travailler entre elles les équipes de développement et de production pour gagner en qualité sur les projets conçus et délivrés.

 

L’objectif du Devops est donc de casser le mur de la confusion existant entre les équipes « dev » et « ops ». Attention aussi à ne pas limiter l’approche Devops à un simple outillage. Ce dernier est certes fondamental mais pas suffisant pour faire travailler efficacement les différentes équipes qui ne partageraient pas un référentiel commun (bases documentaires…). En résumé, l’acronyme CALMS (Culture, Automation,  Lean, Measurement, Sharing) s’applique parfaitement à la mouvance Devops.

 

Pourquoi un tel engouement pour le Devops

 

Quelques chiffres tirés de l’étude State of Devops report de 2016 nous apportent une réponse claire et pragmatique : les entreprises qui optent pour le Devops déploient 200 fois plus facilement leurs projets, font 3 fois moins d’erreurs et les corrigent 24 fois plus rapidement. Au-delà de ces premiers indicateurs, un autre bénéfice est lié au Time to Market (délai de mise sur le marché du projet) qui est 2505 fois plus rapide. En résumé le Devops est donc générateur d’efficience opérationnelle.

 

Désormais l’approche Devops est largement répandue dans l’ensemble des entreprises (des startups aux sociétés du CAC40) qui voient en elle un moyen de renforcer leur agilité, leur productivité et la qualité de leurs projets. Après avoir démontré sa pertinence en matière d’automatisation, le Devops devrait fortement se développer au regard de la poussée du Cloud Computing et de la Conteneurisation qui représentent deux sujets stratégiques au sein desquels le Devops trouve tout son sens.

 

Les tendances émergentes

 

Le Devops a donc révolutionné la manière de travailler des équipes « dev » et « ops » . Parmi les tendances émergentes se distinguent trois grandes orientations. La première est l’approche « Serverless » qui gomme la partie infrastructure pour fournir aux équipes de développement des livrables épurés avec un très bon niveau d’automatisation. Cela tend à nous orienter vers une démarche « No ops ». La deuxième est liée à l’émergence de nouveaux métiers qui découlent de l’approche Devops. Citons par exemple le DevFinops qui va se pencher sur des aspects économiques liés à l’utilisation des services consommés dans le Cloud. Enfin, la troisième tendance est liée à l’évolution de l’automatisation au travers des technologies d’IA et de Machine Learning qui proposent des automates toujours plus perfectionnés.

 

Le Devops est donc un sujet-clé pour les DSI. Largement porté désormais par la conteneurisation, il devrait s’imposer à court et long terme comme un véritable must have auprès des différentes équipes et faire émerger de nouvelles fonctions qui contribueront à donner toujours plus de sens à cette approche.

 

Par Ludovic PIOT chez SOAT 

 

 

A propos de l’auteur : Ludovic est tombé dans le _DevOps_ en 2004, soit… 3 ans avant l'invention du mot _DevOps_. ;-) A l'époque, il fait des déploiements en _Infra as Code_ sur les premiers serveurs blade, en _bare-metal_. Il adore aider les équipes projet à gagner en autonomie via l'usage d'outils et d'automatisation et à travers une collaboration libre et sans contrainte. C'est donc tout naturellement qu'il a accueilli `Docker` et `Kubernetes` comme les outils ultimes pour l'aider dans sa marotte favorite. En _meetups_ comme en conférences, il aime partager son amour pour le _Cloud_, l'_Infra as Code_, le _DevOps_ et les sujets d'optimisation de performance. 

 

 

 

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