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Organiser un hackhaton interne

Écrit par  , jeudi, 02 mars 2017 01:50 , OPINIONS.
Mike Gotta, Gartner Mike Gotta, Gartner

Un hackhaton interne est un moyen puissant pour promouvoir l’engagement des employés, détecter des solutions innovantes qui répondent aux besoins de l’entreprise ou encore découvrir des talents internes et les conserver. C’est également, du point de vue du marketing externe de l’entreprise, un moyen de renforcer son image et en particulier son attractivité auprès de recrues potentielles. Au niveau de la DRH, de tels événements profiteront à l’amélioration de la dextérité numérique des employés, aideront à instaurer des communautés ainsi qu’à détecter les capacités entrepreneuriales des collaborateurs. Au niveau de la DSI, ils serviront par exemple à mieux cerner l’usage des outils (applications et appareils) personnels.

Si l’organisation des hackathons n’est pas aussi compliquée qu’on le pense parfois, leur réussite est notamment conditionnée par l’existence d’une structure qui les positionne dans le cadre d’une stratégie et non comme de simples événements.

La première étape à respecter est de s’assurer de l’alignement des différentes directions sur des besoins connus au sein de l’entreprise qu’il s’agit de résoudre. Cet alignement permettra de garantir l’allocation correspondante en temps et moyens financiers et humains. Des objectifs possibles sont l’amélioration de l’expérience client, le perfectionnement ou la création de produits ou services, ou encore la résolution de lacunes internes (applications, processus…).

L’équipe organisatrice rassemblera idéalement des membres désignés par la direction ainsi que des employés passionnés et promoteurs.

Une attention particulière doit être portée à la définition du thème, pour ne pas donner l’impression de solliciter des heures supplémentaires non rémunérées et à ne pas trop se rapprocher de projets déjà en souffrance. Les objectifs doivent être clairs et testables, et cibler pratiquement tous les collaborateurs, pas seulement les développeurs informatiques. La participation de certains groupes spécifiques sera même souvent jugée essentielle, et la DRH souhaitera éventuellement aussi s’assurer du respect des objectifs de diversité de l’entreprise.

De manière générale, il faudra encourager les individus à sortir des sentiers battus en leur laissant une certaine liberté. Mais pas trop, sous peine de les dérouter et de compliquer la tâche de support de l’événement, notamment sur les volets informatique et social.

En plus des détails pratiques (agenda, logistique, etc.), la communication en amont fera clairement ressortir les critères d’évaluation et les récompenses (éventuellement autres que sociales), de sorte que chacun sache orienter sa contribution (par exemple dans un domaine où il cherche à être valorisé). Elle sera opérée à une cadence appropriée pour créer une réelle dynamique.

Le cycle de vie du hackathon culmine avec l’événement proprement dit, qui dure souvent 36 à 48 heures, et que les organisateurs doivent considérer et aborder comme s’ils étaient eux-mêmes des participants. De l’accueil à la cérémonie de clôture en passant par les pauses, tout doit avoir été intelligemment pensé et les organisateurs doivent veiller à ce que les mentors se mêlent aux groupes et facilitent les interactions de tous niveaux.

Les idées lauréates seront examinées pour savoir lesquelles peuvent être poursuivies jusqu’à éventuellement atteindre le stade de la production. Même les concepts non récompensés nécessiteront potentiellement une analyse. Autant que possible, il sera intéressant, sous l’angle de la promotion ou de la gestion de carrière, d’offrir l’opportunité aux équipes gagnantes de développer leurs idées et projets. Le succès sera évalué en fonction du niveau d’engagement des employés, du nombre de solutions proposées et de celles transformées en concepts de production. Relier ces résultats aux objectifs métiers déterminera si l’expérience doit être renouvelée et à quel rythme. Les éléments collectés pendant l’événement étayeront le dispositif de communication, qui pourra être complété par une enquête post-hackathon.

S’il convient d’envisager l’échec comme un résultat tout à fait acceptable, il faut préparer dès le début la « capture du succès » qui mettra en avant aussi bien la réussite de l’événement que la participation des équipes ou les valeurs individuelles. Le succès peut devenir partie intégrante du changement culturel vers un environnement où les employés peuvent influencer le changement.

 

Mike Gotta et Kristin R. Moyer

Gartner

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