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Hybridation agile : réussir la transformation culturelle des équipes métiers et IT

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Par La rédaction

Souvent engagée en contexte hybride, la transformation agile à l’échelle s’adresse à toutes les entités métier et IT. Elle doit prévoir une transition progressive des modes de fonctionnement des équipes projets fondée sur des principes et une gouvernance commune (cadencement, PIP), et une déclinaison de l’agilité par projet, agile ou non.

Par Thierry Cartalas, Associé, TNP Consultants
er Magalie Durio, Consultante Senior, TNP Consultants

Cette transformation culturelle des pratiques projet au sein de l’entreprise est longue mais nécessaire. Quelles en sont les étapes ?

PARLER UN MÊME LANGAGE SUR LES PROJETS

La priorité sera mise sur la formation de toutes les équipes à l’agile, y compris celles qui n’en font pas. On observe trop souvent un manque de formation de base à l’agilité, par exemple des équipes de la production informatique et parfois même au sein des équipes dites agiles. Il en résulte une mauvaise compréhension des termes, modes de fonctionnement et contraintes de l’agilité, qui ne permet pas un fonctionnement hybride efficace. Certains de nos clients mettent en place une académie afin de généraliser les formations agiles et d’organiser le partage d’expériences croisées.

DÉVELOPPER UN RÉSEAU D’AMBASSADEURS DE L’AGILE POUR DÉPLOYER LA CULTURE DE L’AUTONOMIE ET DE LA COLLABORATION

Dans le cadre d’équipes hybrides, les équipes ayant déjà réalisé leur transition ont acquis une expérience et une légitimité qu’il est utile de mettre à profit pour embarquer les équipes moins matures. En se positionnant en tant qu’ambassadrices de l’agile auprès de leurs pairs, elles vont ainsi leur « ouvrir la voie » pour atteindre l’objectif commun d’agilisation, évitant par la même occasion de créer une dichotomie cycle en V vs agile, souvent observée en contexte hybride.

METTRE EN PLACE DES PRINCIPES INTANGIBLES DE PILOTAGE PROJET

On pourra commencer par réduire le temps des cycles projet en V à trois ou six mois. Cela permet d’introduire la notion d’itération entre les équipes pour intégrer les livraisons agiles et non agiles. Le raccourcissement des cycles projets est la première étape pour introduire de la flexibilité dans le SI et permettre une plus grande capacité d’adaptation des métiers auprès de leurs donneurs d’ordres ou de leurs marchés.

ADOPTER LES PRATIQUES D’EXPÉRIMENTATION POUR PASSER À L’ÉCHELLE

La démarche consiste ensuite à introduire progressivement de nouveaux concepts agiles issus des projets les plus efficaces à chaque nouveau cycle. On privilégiera d’abord les pratiques les plus simples à mettre en œuvre et qui produiront rapidement de la valeur, comme le daily scrum. Ensuite viendront des pratiques plus complexes comme la rétrospective qui apporte un retour d’expérience sur la mise en œuvre de l’agile.

INNOVER POUR ACCOMPAGNER LE PARTAGE D’EXPÉRIENCE

Le partage d’expérience est un des fondamentaux agiles souvent mal mis en œuvre du fait du manque de temps et d’intérêt par un management trop accaparé par la réalisation de ses projets. C’est aux équipes de se saisir des retours d’expérience pour gagner en autonomie. Par exemple lors de la rétrospective d’une nouvelle version de la plateforme DevOps. Les techniques de gaming facilitent ce retour d’expérience lorsqu’elles sont mises en œuvre par les chapitres (modèle Spotify).
La capitalisation au fur et à mesure des incréments d’une transformation agile est une garantie nécessaire pour l’ancrage des meilleures pratiques dans le temps. Elle permet de créer une culture nouvelle et commune de l’agilité et de ses outils, adaptée au contexte organisationnel et à l’architecture IT de l’entreprise.

Pour passer d’une culture de contrôle, héritée de la méthode cycle en V, à une culture d’autonomie voulue par l’agile et répondre à l’accélération des cycles de développement, chaque entreprise pourra composer sa propre démarche d’agilité hybride en assemblant ces différentes pratiques selon son contexte organisationnel, applicatif et technologique.
Au préalable, celle-ci devra être basée sur un bilan solide de la maturité agile et des compétences des équipes internes et en régie, les « soft skills » en particulier. La DRH y a toute sa place au côté du DSI.

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