Antoine Gourévitch, Directeur associé senior, The Boston Consulting Group Paris

 

L’Agile aujourd’hui est utilisé en mode « pilote » dans quelques équipes. Dans un monde où toute l’en-treprise est digitale, comment passer à l’échelle de celle-ci ? La méthode Agile a fait le  succès des géants du web.

Née dans l’univers des start-up du logiciel dans les années 1990, elle a été théorisée en 2001 aux États-Unis dans le « Manifeste Agile », un texte rédigé par des développeurs pour des développeurs. Leur objectif : améliorer la manière de développer des logiciels en s’affranchissant des contraintes du management traditionnel. Amazon, Spotify, Valve, Uber ne développent qu’en Agile. Ses principes reposent sur l’empirisme, la rapidité, les itérations intégrant constamment les feedbacks des utilisateurs, la collaboration entre équipes (développeurs, commerciaux, designers, etc.) et, bien sûr, l’amélioration continue. Les méthodologies Agiles s’opposent aux approches traditionnelles de développement informatique en cascade, notamment parce qu’elles sont fondées sur la conviction que le développement logiciel ne peut être planifié de bout en bout.
Les bénéfices sont bien connus : des cycles de livraison plus courts, une amélioration de la qualité en phase avec les attentes des utilisateurs, une meilleure productivité, des collaborateurs plus satisfaits, une mitigation des risques. Facile à mettre en œuvre dans des start-up où les frontières entre équipes de développement et équipes commerciales sont extrêmement poreuses, la méthode Agile est plus difficile à déployer dans de grandes organisations, dont les structures et processus génèrent souvent bien des silos.
Aujourd’hui, les entreprises deviennent digitales. Pour offrir à leurs clients une expérience fluide, héberger leurs données et les exploiter, elles doivent développer des plateformes digitales dans le cloud tout en les connectant aux systèmes legacy. Vitesse et imprévisibilité sont les mamelles du digital. Dans un tel contexte, les développements en cascade sont de moins en moins adaptés aux grands programmes informatiques.Au BCG, nous sommes convaincus que la méthode Agile constitue un formidable levier de réussite de la digitalisation des groupes, et que le succès est possible même dans les grandes organisations. Nous avons identifié cinq clés de réussite.

En premier lieu, comme dans tout grand programme de transformation, le changement doit être impulsé au plus haut niveau. Les dirigeants doivent présider au choix de la méthode Agile pour répondre à des objectifs business clairs. Cet engagement  permettra de lever les freins internes.

En deuxième lieu, l’Agile requiert des pilotes pour tester l’adéquation entre ses principes et l’organisation. Ils permettront ensuite de mieux adapter le modèle Agile à l’organisation. À titre d’exemple, un projet géré à partir de Scrum, l’une des méthodes Agile, suppose qu’une seule personne soit responsable de gérer les interactions entre développeurs et utilisateurs. Dans une grande organisation complexe et matricielle, cela peut avoir plus de valeur de confier ce rôle à une  petite équipe dédiée.

En troisième lieu, si les pilotes sont concluants, il s’agit ensuite de déployer la méthode plus largement. Or toute transformation s’opère en deux temps : dans les esprits d’abord ; de façon pratique ensuite. L’adhésion de l’organisation aux principes de l’Agile n’est pas une garantie de succès, loin s’en faut. La méthode s’accompagne d’une adaptation de toute l’organisation : des processus RH capables de gérer des équipes pluridisciplinaires ; une infrastructure IT qui s’accommode de développements et de lancements en continu ; des formations pour encourager la culture et les comportements idoines, etc.

En quatrième lieu, les indicateurs de suivi du déploiement de l’Agile n’ont de sens que s’ils sont mis au service de l’objectif business. Si un projet Agile dans une banque a pour but d’accroître les demandes de cartes bancaires, c’est là l’indicateur clé.

Enfin, le développement Agile repose sur l’amélioration continue. L’Agile peut être comparé à une greffe d’organe. Il importe de suivre les signes vitaux pour s’assurer d’un fonctionnement correct.
L’Agile correspond donc à une transformation de l’entreprise rendant possible la vitesse digitale. Passer à l’échelle est une nécessité. Le DSI peut être le pilote de cette démarche qui peut aussi être appliquée aux métiers. Certaines grandes entreprises ont fait le saut, comme ING qui a appliqué la méthode « Spotify » aux métiers et à l’IT.