Georges Jacovlev
Consultant indépendant
 

Dans les premières années de l’informatique, il n’y avait qu’une seule façon de créer des applications informatiques : le développement spécifique. C’est ce que nous appellerons la « première génération des systèmes d’information ». Vint ensuite une deuxième génération – nous y sommes – qui est celle des ERP. Ces produits-logiciels sont incontestablement un progrès par rapport à la première génération. Cependant, ils présentent deux défauts majeurs : ils imposent à l’entreprise une organisation qui n’est pas la sienne et ils sont très peu flexibles.

De plus, nous savons maintenant, depuis la publication de la norme internationale ISO 9001:2000, qu’une entreprise peut être analysée selon deux visions complémentaires : sa structure et ses processus, c’est-à-dire une vision verticale et une vision transversale. Or les ERP ne sont pas du tout bâtis ainsi puisqu’ils prétendent mettre toutes les entreprises dans un même moule. Le rêve, pour les managers, est évidemment que le système informatique ne crée pas un écran entre le système de pilotage et le système opérant. C’est ce qu’on appelle « l’alignement stratégique du système d’information ». Cela consiste à établir une architecture technique du système informatique qui soit le reflet exact de l’activité de l’entreprise, donc de ses processus. Nous entrons alors dans la troisième génération des systèmes d’information… Il nous faut maintenant faire un détour par la théorie des systèmes. Il est intéressant de constater que la définition normative de la quantité d’information (voir norme sur la théorie de l’information, FD ISO/ CEI 2382-16) est, à une constante près, la même que l’entropie d’un système telle que cette dernière a été définie par Carnot dans son deuxième principe de la thermodynamique. En fait, cela n’a rien d’étonnant. La néguentropie d’un système, donc en particulier d’un processus, reflète le degré d’ordre de ce système, c’est-à-dire la valeur ajoutée du processus considéré. Cette identité des formules mathématiques nous fait apparaître que la quantité d’informations générée par un processus croît en même temps que sa valeur ajoutée. Autrement dit, la quantité d’informations créée par un processus – c’est-à-dire les données engendrées – reflète la valeur ajoutée de ce processus.

Il est donc intéressant de se poser la question : combien y a-t-il de données conceptuelles générées par le système de management d’une entreprise ? Ma propre expérience s’est trouvée confortée par la mesure qu’en a effectuée une grande banque nationale. Elle a évalué que l’ensemble de son système d’information véhiculait 7 500 données conceptuelles. D’une manière générale, nous pouvons retenir que le nombre de données conceptuelles générées dans un système de management ne dépasse pas 10 000.

Réfléchissons maintenant au nombre de processus que l’on peut rencontrer dans une entreprise. La publication de COBIT-5 en avril 2012 fait apparaître qu’il y a au maximum 36 processus majeurs dans une entreprise, quelle que soit sa taille. Prenons le chiffre de 30 pour simplifier les calculs. Étant donné que tout processus se caractérise par sa finalité, son activité et en conséquence les données qu’il génère lui sont propres. Cela veut dire que chacun des 30 processus de notre entreprise fictive génère, en moyenne, 7 500 / 30 = 250 données qui lui sont spécifiques. Si l’on suppose que la modélisation détaillée de chaque processus fait apparaître dix étapes, chacune de ces étapes génère en moyenne 25 données conceptuelles. Chaque étape ayant, par construction, ses propres règles de gestion, elle constitue un objet fonctionnel. Cela signifie que chaque donnée de tout le système d’information est créée ou modifiée dans une étape de processus et une seule. Nous voyons là la grande simplification qu’une telle approche peut apporter aux systèmes d’information. Et qui dit simplification dit économie de construction.

Nous entrevoyons maintenant ce que peut être la troisième génération des systèmes d’information : des systèmes constitués d’objets techniques calqués sur les objets fonctionnels, qui sont eux-mêmes des étapes de processus. C’est la bonne manière d’aboutir à l’alignement stratégique du système d’information. Des calculs ont montré que l’on peut aboutir à une réduction des coûts de fabrication du logiciel de 70 %. Bien entendu, cela suppose que l’on dispose d’une méthode de modélisation des processus qui permette d’aboutir à un processus optimisé, dont toutes les boucles de rétroaction parasites ont été supprimées.

Terminons par une comparaison avec les ERP du marché. Leurs éditeurs présentent leur offre sous la forme d’une palette de 10 à 30 modules. Cela signifie que, dans le meilleur des cas, ils décomposent l’entreprise en 30 éléments. Avec l’approche ici décrite, l’entreprise est décomposée en 250 à 300 éléments, donc avec une granularité dix fois supérieure. On gagne donc non seulement en coûts mais aussi en flexibilité.