Le laboratoire pharmaceutique Janssen a initié une démarche d’innovation originale par plusieurs aspects. L’équipe chargée de la transformation digitale ne dépend pas de la DSI et les applications sont d’abord définies par les besoins du terrain. Une première génération d’outils facilite la relation avec les professionnels de santé tandis que les interactions avec les patients deviennent plus riches.

Entretien avec Nicolas Henry, IT Director France & Italy Janssen, et Céline Chevrier, directrice Centre d’Excellence Digitale et Data

Quelle est l’activité de Janssen France ? Quelles sont les spécificités de votre organisation en termes de SI ?

Nicolas Henry : Janssen est une filiale à 100 % de Johnson & Johnson, premier groupe de santé au monde. Le groupe est également constitué de deux autres domaines, dispositifs médicaux et produits d’hygiène et de beauté.
Troisième laboratoire pharmaceutique en France, Janssen France est présent dans six domaines thérapeutiques : virologie et maladies infectieuses ; immunologie, oncologie et hématologie ; neurosciences ; hypertension artérielle pulmonaire ; maladies cardiovasculaires ; et métabolisme. Il compte près de 1 200 collaborateurs.
Comme les autres laboratoires, le SI se doit de respecter des exigences réglementaires en termes de documentation et de traçabilité, notamment. Autre spécificité, la dimension internationale de Johnson & Johnson exige de mettre en place des solutions mutualisées mondialement, ou au niveau d’une région comme l’Europe.
Ma fonction n’est logiquement pas celle de DSI, mais de « Technology Leader » pour tout ce qui touche la partie commerciale et la relation client, en dehors de la R&D et du manufacturing. Cette organisation permet de se reposer sur des ressources conséquentes. J’ai localement 5 personnes, mais je peux utiliser une équipe de 120 employés dédiée « Business Technology » au niveau européen et environ 4 000 collaborateurs à travers le monde.

Vous avez initié un plan de transformation digitale. Pour quelles raisons et avec quels objectifs ? Comment ce plan se traduit-il dans votre organisation ?

Nicolas Henry : De fait, la démarche d’innovation et de transformation avait été lancée dès 2003. Et ce, avec une approche définie. Il s’est agi dès le départ de partir des usages et non des technologies et d’entraîner la majorité des utilisateurs dans ce mouvement. Les motivations sont simples.
Côté relation client, soit environ 30 000 professionnels de santé en France, le but est de simplifier et d’optimiser les échanges grâce aux outils numériques. Il s’agit notamment d’enrichir la relation « face à face » entre les équipes terrain, le délégué médical, le responsable Grands Comptes et Comité Opérationnel Régional, et leurs clients.
Côté patients, la démarche est semblable. Il s’agit de leur apporter de l’information pertinente comme d’en capter pour mieux répondre à leurs besoins.
Enfin, une fois validées, ces nouvelles pratiques doivent être largement et rapidement adoptées dans tous les pays où Johnson & Johnson opère. Tous ces projets reposent sur une démarche d’innovation continue. Dans cette optique, le département de l’innovation est, dans l’organisation, indépendant de la DSI. Cependant, localement, nous travaillons en symbiose.

Céline Chevrier : Comme l’a souligné mon collègue, nous sommes autonomes et notre rôle consiste à identifier les besoins des collaborateurs, des professionnels de santé et des patients pour lesquels l’utilisation du digital a une pertinence, et à accompagner ces nouveaux usages.
Mon équipe de 17 personnes travaille au plus près du terrain dans cet objectif. Une fois des applications potentielles définies, nous travaillons de concert avec l’IT sur leur faisabilité, bien sûr, mais plus encore sur leur adoption. Illustration parmi d’autres liée à la relation patient, Johnson & Johnson dispose d’un centre d’appel chargé de répondre aux questions de tout ordre, des patients notamment, sur les médicaments que nous proposons. Une partie de celles-ci sont basiques, et portent, par exemple, sur la posologie de tel médicament.
La mise en place d’un chatbot permet bien sûr de soulager la charge de travail des agents du centre d’appel, mais répond aussi à un besoin beaucoup plus sensible : garantir une réponse quasi immédiate au demandeur. Le système bascule sur un interlocuteur « humain » dès que le chatbot ne peut répondre à la question.
Outre ce premier enjeu de rapidité, le digital est également un moyen privilégié de redonner une image positive aux laboratoires en général et au nôtre en particulier. Le constat s’impose : cette industrie souffre d’une méconnaissance par le grand public.
Globalement, le digital nous offre d’autres canaux de communication pour être au plus près des besoins de nos interlocuteurs.

Comment se concrétise cette transformation dans la relation client ? Cela impacte-t-il les autres processus internes et la communication ?

Nicolas Henry : L’usage du numérique s’est généralisé dans notre société et touche aujourd’hui la majorité des collaborateurs. Depuis deux ans, l’utilisation de Skype a doublé. Autre signe, les réseaux sociaux sont un vecteur de relation important. Et en termes collaboratifs, de nombreuses communautés de pratiques partagent la connaissance à travers des outils numériques. Côté terrain, les collaborateurs sont équipés depuis longtemps d’outils numériques, d’un iPad, d’applications de dématérialisation (notes de frais, etc.).
Au-delà de cette étape, le travail que nous menons avec l’équipe digitale a permis de faire émerger les bonnes idées et de développer d’autres applications issues de demandes du terrain. Par exemple, CmaConsult permet au patient de préparer sa visite avec son médecin depuis chez lui ou la salle d’attente. Nos clients, des spécialistes, doivent maximiser leur temps pour échanger avec leurs patients.

Céline Chevrier : Nous travaillons en plus sur l’étape d’adoption. Côté communication grand public, nous avons misé sur la vidéo et sur la réalité virtuelle. Pour rappel, les délais entre les recherches initiales et la mise à disposition d’une nouvelle molécule s’étalent de 10 à 15 ans. Seule une molécule sur des milliers testées fera l’objet d’un médicament commercialisé. Visionnables sur Youtube avec une expérience immersive à 360° à travers un casque de RV Oculus, des vidéos donnent un aperçu réaliste du travail que cela suppose, de l’étape de R&D à la logistique en passant par la production.
Côté relation client, l’analyse des données des professionnels de santé permet d’améliorer les interactions du terrain, pour trouver la bonne fréquence de visite, le meilleur canal d’échange (mail, téléphone…). Il s’agit de mettre en place une véritable stratégie omnicanale. Ce qui change la donne sur le terrain. Les collaborateurs peuvent développer leurs actions au-delà de leur rôle d’information sur le bon usage du médicament. Ils peuvent s’appuyer sur des collègues experts, des congrès, des informations scientifiques disponibles…
En résumé, il s’agit d’un changement de posture. La démarche n’est pas propre à Janssen. En Europe, un projet de datalake de données des professionnels de santé global vise à améliorer la relation entre professionnels de santé et laboratoires.

Quel impact cette transformation a-t-elle, à ce jour et à court terme, sur la relation patient ?

Céline Chevrier : Ce qui change au niveau du patient, c’est l’utilisation de ses données, qui se décline sur plusieurs facettes. Le système américain de pharmacovigilance Spectre est utilisé par toutes les filiales. Le recueil de ces informations facilite l’analyse des données et la mise en place de processus de sécurisation pour des effets secondaires qui sont ainsi plus rapidement identifiés. Il est aussi à la base d’une nouvelle génération d’applications.
Nous œuvrons à étendre ce type de système. L’objectif est notamment de mieux gérer l’usage de nos médicaments dans la vie réelle par les patients. Et, dans ce but, de recueillir et d’analyser des données générées dans la vraie vie, comprendre les effets indésirables au quotidien. Des informations cruciales pour mieux comprendre ce qui se passe. Il s’agit aussi de trouver des outils pour faciliter la constitution de cohortes, les groupes de patients testant des nouvelles molécules dans le cadre d’essais cliniques.
Pour résumer, la généralisation du digital est une source de données majeure que nous utilisons en respectant la sécurité avant tout. Les données sont anonymisées. Pour accélérer les innovations dans ce domaine, nous avons lancé un projet destiné à sélectionner des start-up capables de nous aider à réduire le temps de mise à disposition de nouvelles applications.

Vous venez d’évoquer le recours à des start-up. Comment travaillez-vous avec elles ?

Céline Chevrier : Les 3 et 4 avril derniers, le Datathon Janssen, s’est traduit par la sélection de cinq start-up apportant leurs concours grâce à des usages innovants. Ad Scientiam a ainsi noué un partenariat avec nous pour la mise au point d’un dispositif sur smartphone pour les parents et permettant le suivi des enfants hospitalisés pour bronchiolite. Embleema, de son côté, propose une solution de blockchain qui permettra de connecter des cohortes de patients en temps réel. Toutes les formes de relations – investissement direct, contrat pour une durée de 2 à 4 ans, etc. – sont utilisées. Outre ce concours, nous avons déjà des partenariats en cours au niveau global avec, entre autres, Matwin, une plateforme de soutien à la maturation des projets en oncologie, ou encore Dreem, spécialisée dans l’analyse du sommeil.

Comment ces initiatives modifient-elles les besoins en compétences au sein de l’organisation ?

Nicolas Henry : Notre démarche d’innovation se traduit par l’émergence de nouveaux métiers – data scientist, responsable omnicanal… – et ce, dans plusieurs entités du groupe. L’IT ou le Centre d’Excellence Digital et Data sont parfois amenés à jouer le rôle de RH pour cette étape. Approche complémentaire, nous menons des initiatives en interne pour répondre à une partie du besoin. Autant que de formation, il s’agit souvent plus de générer de l’envie pour adopter le digital et utiliser la data. Malgré ce point, une certitude s’impose : l’innovation est bien lancée, en interne comme chez nos clients, comme l’a confirmé récemment une étude sur les professionnels de santé. L’usage du digital est de plus en plus répandu et améliore tant les relations avec nos clients que nos activités internes et, in fine, la mise au point de médicaments pour répondre à des besoins patients encore insatisfaits.

Propos recueillis par Patrick Brébion
Photos : Jim Wallace  (fond d’intro : Shutterstock)

MINI BIO : Nicolas Henry MINI BIO : Céline Chevrier
Depuis 1998 chez Johnson & Johnson
2011 à ce jour, directeur IT Janssen France
2008-2011, IT Manager, Process Optimization and ITSM Operational Support
2007-2008, IT Manager, Global Service Desk Processes
2004-2007, Site Delivery Manager & Projects Country Liaison
1998-2004, Manager, IT Support & Developments
1990-1998, Project Manager chez EpilogFormation
1986-1989, diplômé de SupInfo
Depuis 2015 chez Janssen France
Depuis janvier 2019, France Digital & Data Center of Excellence Director
2017-2018, Head of Key Account Managers
2015-2017, Head of marketing & Country Value Team Leader – Immunology
2010-2015, directrice stratégie commerciale inflammation (dernier poste), chez Pfizer
2007-2010, Brand Manager Enbrel – Rheumatology, chez Wyeth Pharmaceuticals
2005-2007, Brand manager Edex – Urology, chez Schwarz PharmaFormation
2004-2005, HEC Paris
1998-2004, Doctorat de pharmacie, Université de Strasbourg 1