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Dossier été 2026 – Plans sociaux : pas si fatals
Par Marie Varandat, publié le 20 août 2026
Désignée de plus en plus comme responsable des licenciements, l’IA participe, c’est indéniable, à transformer – et parfois détruire – certains emplois. Mais elle agit surtout comme un accélérateur de transformations, mettant en évidence les entreprises qui n’ont pas su anticiper son essor.
SOMMAIRE DU DOSSIER :
L’ENTREPRISE AU(X) TEMPS DE L’IA
Les plans sociaux ont trouvé leur nouveau coupable : l’intelligence artificielle. Mais pour Antonio Casilli, chercheur en sociologie, l’IA a bon dos. Elle offre une explication simple, presque imparable : celle du progrès. Il est toujours plus acceptable d’annoncer des suppressions de postes au nom de l’innovation que de reconnaître des difficultés économiques, des enjeux de productivité ou des choix d’organisation. Il n’est d’ailleurs pas le seul à défendre ce point de vue : selon l’étude publiée par la revue scientifique internationale JCR (Journal of Consumer Research) d’Oxford University Press en fin d’année dernière, aux États-Unis, une entreprise qui licencie au nom de l’IA est perçue comme plus éthique qu’une entreprise qui invoque des raisons de coûts.
L’explication est simple, toujours selon Antonio Casilli : l’IA est devenue une menace « socialement acceptable ». Si l’on ne s’y adapte pas, c’est l’entreprise – et au-delà l’économie – qui serait en danger. Dans cette logique, les licenciements ne sont plus présentés comme un choix, mais comme un sacrifice nécessaire pour éviter la faillite, voire la décroissance.
Un impact réel, mais d’abord transformationnel
En réalité, si l’intelligence artificielle alimente les annonces de plans sociaux, son impact ne se résume pas à une simple substitution de l’homme par la machine. L’automatisation, et plus encore le développement de systèmes agentiques capables d’exécuter des processus complets, va bien entraîner des suppressions de postes dans certaines fonctions, notamment les plus standardisées ou répétitives. Mais à ce stade, les estimations varient fortement : certaines études évoquent des destructions nettes d’emplois, quand d’autres insistent sur des effets de recomposition et de création.
Dans la majorité des cas aujourd’hui, l’IA agit davantage comme un levier de transformation des métiers que comme un outil de suppression pure et simple d’emplois. Elle modifie les façons de travailler, les attentes vis-à-vis des collaborateurs ou encore la nature des tâches confiées. Toutefois, lorsque les transformations ne sont ni pensées ni accompagnées en amont, les gains de productivité se traduisent mécaniquement par des réductions d’effectifs.
En d’autres termes, c’est l’absence d’anticipation qui conduit aux plans sociaux.
Former pour gagner en performance
Dans le domaine de l’anticipation, tout commence par la gestion des compétences. Face à l’ampleur des mutations en cours, la réponse s’organise à grande échelle. France Travail s’est fixée pour objectif de former 300 000 demandeurs d’emploi à l’IA générative, tandis que le plan gouvernemental « Osez l’IA » vise 15 millions de personnes formées d’ici 2030. Dans les secteurs du numérique, de l’ingénierie et du conseil, près de 287 000 salariés devront être formés ou sensibilisés à ces technologies dans les prochaines années.
Au-delà des objectifs nationaux, certaines entreprises ont déjà largement amorcé le virage. Le groupe BPCE, par exemple, a ainsi formé 45 000 collaborateurs à l’IA, avec aujourd’hui un salarié sur deux qui l’utilise régulièrement. Orange, de son côté, a signé un accord prévoyant 6 000 recrutements sur trois ans, tout en organisant la reconversion interne vers les métiers émergents. Ces initiatives traduisent moins une démarche purement vertueuse qu’un choix stratégique. Former plutôt que licencier permet d’abord de préserver des compétences métier souvent difficiles à remplacer, tout en évitant les coûts (financiers, organisationnels et réputationnels) associés aux plans sociaux. C’est aussi un levier d’attractivité et de fidélisation dans un contexte de tension sur les talents. Enfin, d’après différentes sources (dont une étude McKinsey), former peut aussi s’avérer rentable : selon les cas d’usage et le niveau d’appropriation des outils, les premiers retours sur investissement liés à la formation à l’IA peuvent dépasser 150 % dès la première année.
Enfin, selon les situations, les stratégies de formation peuvent viser des objectifs différents : renforcer les compétences existantes pour adapter les collaborateurs à l’évolution de leur métier (upskilling), les accompagner vers de nouvelles fonctions lorsque certains postes deviennent obsolètes (reskilling), voire préparer des reconversions externes dans une logique de transition responsable plutôt que de rupture brutale (outskilling).
Rééquilibrer la place des juniors et des seniors
Reste que ces stratégies de formation concernent surtout les collaborateurs déjà en poste. Or, comme le souligne Ruben Brami, expert-comptable associé chez Inelys, « aujourd’hui, la formation académique n’est plus adaptée aux réalités du métier. Les jeunes diplômés maîtrisent les fondamentaux, mais ils arrivent avec un décalage par rapport aux enjeux actuels, notamment autour de l’IA et des outils technologiques. Ils ne sont pas suffisamment sensibilisés à ces sujets, alors même qu’ils sont devenus centraux dans notre quotidien. Il y a, à mon sens, une véritable nécessité de repenser en profondeur les contenus de formation pour les aligner sur les transformations des métiers ».
Ce décalage entre réalité terrain et formation académique produit déjà des effets visibles sur le marché du travail. En France, l’emploi des moins de 30 ans recule dans plusieurs secteurs exposés à l’IA, notamment dans l’informatique, alors même que ces secteurs poursuivent leur croissance, selon l’Insee. Ce phénomène s’explique en partie par la nature des tâches confiées aux profils juniors : les missions de début de carrière (rédaction, traitement de données, exécution) figurent parmi les plus facilement automatisables.
Toutefois, selon Olivier Hémar, CEO et cofondateur de Margo, cette situation ne devrait pas perdurer : « On observe aujourd’hui un réflexe assez classique face à une technologie mal maîtrisée : les entreprises privilégient des profils expérimentés, qui maîtrisent déjà le métier, pour limiter le risque. Mais c’est transitoire. Comme à chaque nouvelle vague technologique, les cursus vont évoluer pour intégrer ces nouveaux usages. Et, à mesure que l’IA sera mieux comprise, le recours systématique à des profils expérimentés va diminuer et la place des juniors va naturellement se rééquilibrer. D’autant plus que l’IA peut fortement accélérer la montée en compétence : un junior devient opérationnel beaucoup plus vite et peut intervenir sur des tâches à plus forte valeur, qui nécessitaient auparavant plusieurs années d’expérience ».
Repenser l’organisation du travail
Autre impact qu’il convient d’anticiper avant d’être acculé aux licenciements : l’organisation du travail. L’IA ne se contente pas d’automatiser certaines tâches : elle redéfinit la manière dont elles sont réparties, exécutées et contrôlées. Or, comme le souligne Olivier Hémar, cette dimension organisationnelle est encore trop souvent reléguée au second plan : « Dans les entreprises, on commence souvent par les cas d’usage : qu’est-ce qu’on peut faire avec l’IA ? quelle valeur on va délivrer ? etc. La question humaine arrive ensuite, alors qu’elle devrait être traitée en parallèle. Les DRH, dans les grands groupes, sont déjà bien conscientes de ces enjeux et travaillent sur des trajectoires d’évolution des métiers à moyen terme. Mais il existe encore un décalage entre la dynamique des projets et l’accompagnement des transformations humaines, qui reste trop souvent en second plan ».
La gestion des emplois et des parcours professionnels (GEPP) constitue précisément l’un des principaux outils pour anticiper ces transformations. Encadrée par le Code du travail, cette obligation s’applique aux entreprises de plus de 300 salariés (ainsi qu’aux groupes de dimension communautaire disposant d’au moins un établissement de 150 salariés en France). Ce dispositif, négocié tous les trois ans entre l’employeur et les partenaires sociaux, prévoit notamment de cartographier les métiers exposés, d’identifier les compétences à faire évoluer et d’organiser les mobilités internes avant que certains postes ne deviennent obsolètes. AXA, par exemple, a utilisé ce cadre pour mettre en place des phases d’expérimentation avec les partenaires sociaux afin d’anticiper les impacts de l’IA avant déploiement.
L’IA ne supprime pas les emplois, elle révèle les failles des organisations
Olivier Hémar, CEO et cofondateur de Margo
« On attribue beaucoup de plans sociaux à l’IA, mais il faut être lucide : dans bien des cas, elle sert surtout de prétexte ou d’habillage à des problèmes qui existaient déjà, notamment en matière de productivité ou d’organisation. Si les entreprises présentent les choses ainsi, c’est aussi parce qu’il est plus simple d’invoquer la technologie que d’affronter le véritable sujet : la transformation des organisations.
Or le véritable enjeu est d’abord humain et psychologique. L’IA bouscule les repères, oblige à sortir de sa zone de confort et révèle la difficulté à accompagner le changement. Ce n’est pas la technologie qui pose problème, mais la capacité des entreprises à faire évoluer les compétences, les modes de travail et les postures. Sans accompagnement du changement, la transformation est subie : les entreprises n’anticipent pas, et les ajustements se font dans l’urgence, souvent par des réductions d’effectifs plutôt que par une évolution des compétences.
À l’inverse, lorsqu’elle est anticipée, l’IA ouvre d’autres perspectives. Elle permet d’améliorer la qualité de ce que l’on produit (documentation, tests, sécurisation dans notre cas) et d’élargir le périmètre des activités en réalisant des tâches que l’on ne faisait pas auparavant faute de temps. Autrement dit, elle offre des leviers pour créer plus de valeur… à condition d’en faire un outil de transformation plutôt qu’un instrument de réduction ».
Créer de la valeur plutôt que réduire les coûts
Enfin, anticiper pour éviter les plans sociaux, c’est aussi repenser la manière dont l’entreprise crée de la valeur. Car l’IA ne se limite pas à un levier de productivité : elle permet également d’élargir le périmètre des activités.
Dans les faits, beaucoup d’organisations restent dans une logique défensive, utilisant l’IA pour produire plus vite et/ou avec moins de ressources. Mais cette approche a une limite : elle conduit mécaniquement à une pression sur les effectifs, sans transformation réelle du modèle économique.
À l’inverse, certaines entreprises profitent des gains réalisés grâce à l’IA pour élargir leur périmètre d’activité. Le cabinet d’expertise comptable Inelys, par exemple, réalloue le temps gagné de ses collaborateurs en les orientant vers de nouvelles missions de conseil. De son côté, Margo a renforcé la qualité, réalisant plus de tests, de contrôles et de documentation de ses développements. Et de manière plus globale, dès lors qu’on se donne les moyens de dépasser les logiques court-termistes, l’impact de l’IA peut aussi être perçu comme une formidable opportunité pour capitaliser sur le temps gagné et les savoir-faire métier des collaborateurs : dans le marketing, en renforçant la personnalisation des campagnes ; dans le service client, en traitant davantage de demandes complexes ; dans l’industrie, en optimisant la maintenance ou la qualité ; ou encore dans l’IT, en améliorant la robustesse et la sécurité des systèmes.
Cette approche est d’autant plus fondamentale que c’est en réinvestissant les gains réalisés grâce à l’IA plutôt qu’en les captant sous forme d’économies que les entreprises pourront transformer durablement un levier de productivité en moteur de croissance. Autrement dit, l’IA impose de faire des choix : optimiser à court terme – au risque d’appauvrir son modèle – ou capitaliser sur les gains pour se réinventer en intégrant le devenir des collaborateurs dans l’équation.
Dès lors, lorsque des groupes – notamment des géants de la tech – invoquent l’IA pour justifier des licenciements massifs, la question s’impose : s’agit-il vraiment d’emplois supprimés par la technologie, ou d’un récit plus acceptable pour faire oublier qu’on n’a pas su anticiper ou encore faire passer des restructurations motivées par d’autres enjeux, au mépris de la responsabilité sociale et sociétale qui devrait pourtant guider la manière dont les entreprises transforment leurs organisations ?
3 questions à…
Ruben Brami, expert-comptable associé chez Inelys
Avez-vous procédé à des licenciements liés à l’essor de l’IA dans votre secteur ?
Nous n’avons pas engagé de licenciements liés à l’IA. En revanche, nous avons ajusté nos effectifs de manière progressive, en ne remplaçant pas systématiquement certains départs. Cela s’apparente à une forme d’optimisation, mais sans plan social. Le licenciement reste, à ce stade, un dernier recours envisagé mais non activé.
Quelles mesures avez-vous mises en place pour limiter les licenciements ?
Notre priorité est clairement la formation et la transformation des compétences. Nous avons structuré des parcours internes, avec un volet important dédié à l’IA et aux nouveaux usages liés à l’exploitation des données, à l’automatisation des tâches et au développement d’activités de conseil. L’objectif est de faire évoluer les collaborateurs vers des missions à plus forte valeur ajoutée. En parallèle, nous suivons de près nos indicateurs économiques (rentabilité versus masse salariale) pour anticiper les déséquilibres et agir en amont plutôt que de subir.
À charge égale, auriez-vous le même nombre de collaborateurs sans l’IA ?
Non. À portefeuille client équivalent, nous aurions davantage de collaborateurs sans l’IA. Les gains de productivité permettent aujourd’hui à une équipe d’absorber jusqu’à deux fois plus de dossiers qu’auparavant. L’impact de l’IA ne se limite pas à une éventuelle réduction des effectifs : elle nous permet surtout d’augmenter la capacité de production, nous contraignant par la même occasion à réorienter nos missions vers le conseil et l’analyse si nous voulons préserver notre valeur ajoutée… et nos collaborateurs.
SOMMAIRE DU DOSSIER :
L’ENTREPRISE AU(X) TEMPS DE L’IA
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