Au moins trois idées très 2.0, issues du fonctionnement des start up, peuvent être récupérées par les grands comptes : accepter le droit à l’erreur, créer des écosystèmes plutôt que des organisations, préférer les mains dans le cambouis à la tête dans les chiffres.

J’ai passé ce dernier mois à m’intéresser de près à l’entrepreunariat axé autour de l’innovation responsable. C’est un peu loin de mon domaine principal, le changement organisationnel, mais c’était l’occasion de comparer des états d’esprit différents et d’essayer d’en tirer une inspiration.

Voici les quelques pistes que j’ai retenues. Elles sont, vous allez le voir, bien dans l’esprit 2.0.

 

1. Accepter le droit à l’erreur

Lors des revues de projets, certains capital-risqueurs cherchent si le candidat entrepreneur a un passif de plusieurs tentatives plutôt « ratées » de création de start up. Car ils investissent dans des hommes qui portent des idées plus que dans des idées elles-mêmes. Lorsqu’un porteur de projet a déjà essuyé des plâtres et, bien sûr, qu’il en a tiré des enseignements, il est plus à même de mener un nouveau chantier vers le succès, si tant est qu’on lui en fournisse les moyens.

Comment traduire ça pour les entreprises ? Côté anglo-saxon, le droit à l’erreur est quelque chose de relativement bien accepté et peut même être un pilier de l’entreprise apprenante. Pour les modes opératoires, on le retrouve dans le concept d’« essai-erreur » (« trial and error ») qui prend son origine dans l’innovation scientifique et que beaucoup d’informaticiens ont adopté comme devise. On le trouve aussi, de manière plus lointaine,dans l’expression « quick and dirty » (littéralement « rapide et sale ») qui traduit le choix de contourner un problème de manière inélégante plutôt que de coller aux règles de l’art et de perdre du temps, voire le sens des vraies priorités. Pour recruter des talents, les Anglo-Saxons demandent aux candidats s’ils reconnaissent avoir fait des erreurs au cours de leur carrière et s’ils savent en tirer des enseignements.

Dans les entreprises françaises, l’erreur est au contraire souvent stigmatisée, et va de pair avec une grande résistance au changement. Si les chasseurs de têtes questionnent les candidats sur le sujet, c’est plus pour vérifier le comportement qu’il aura face à une tentative de déstabilisation que pour s’assurer qu’il sait apprendre et s’adapter. Ces méthodes sont à faire évoluer d’urgence…

2. Créer des écosystèmes plutôt que des organisations

Il s’agit de s’assurer que les bonnes personnes sont mises au contact du projet au bon moment de son développement. Une start up doit être hyperadaptable pour avancer vite et bien, changer de business model pour coller au marché, et aller chercher les compléments technologiques nécessaires pour passer du concept à l’opérationnel. On ira chercher la personne qui a l’expérience ad hoc pour un problème donné et elle rejoindra l’équipe pour un temps bien défini. Sans forcement être incluse dans la structure, qui n’a pas nécessairement de quoi l’utiliser à plein temps et pour toujours. Au contraire, ces multiples projets assurent une richesse de vue et une prise de recul.

Comment traduire ça pour l’entreprise ? Il s’agit à la fois d’accepter les organisations éphémères et de leur donner une certaine autonomie de décision. Cela va au-delà de l’idée d’intrapreneurship (l’entrepreneuriat dans l’entreprise – NDLR) où l’on isole un projet et son équipe del’organisation principale en lui donnant un budget en propre et le droit de contourner les processus standards. L’idée est de fonctionner de cette façon pour tout type d’innovation ou de projet. Cela peut même aller jusqu’à inclure des partenaires ou clients au cœur même des équipes.

Evidemment, on est très loin du modèle traditionnel. Dans mon billet sur Comment le 2.0 transforme l’organigramme, j’avais mentionné certaines tentatives pionnières en ce sens : pour entretenir la discussion avec mes contacts, je sais que cette transformation est l’une des plus difficiles. Mais quand une organisation s’essaie à fonctionner en mode écosystème, elle en tire une énergie et une motivation qui ne se trouvent pas autrement.

3. Les mains dans le cambouis plutôt que la tête dans les chiffres.

Bien sûr, lorsqu’une start up va voir des investisseurs, elle doit présenter un business plan qui tiendra la route sur un, cinq et dix ans. Sauf que nous savons tous que ce business plan, monolithique, a l’utilité et la longévité du signal lumineux d’une luciole une nuit d’été : son rôle est de solliciter les financements, basta. Pour le management et le développement du business, il faut une connaissance opérationnelle en plus d’une capacité à prendre du recul. Avoir les mains dans le cambouis, vous diront la plupart des entrepreneurs.

En entreprise, on ne dirige plus que grâce au reporting. Des chiffres sont demandés à tout bout de champ. Si l’on n’a pas d’historique pour échantillonner, on s’arrache les cheveux. On compare les données internes à celle du marché ou de la concurrence pour s’assurer qu’on est dans le vrai. Le vrai quoi ? Je me fais ici l’avocate du diable : la concurrence se compare à nous et les études de marché compilent tout ça. A partir du niveau de manager intermédiaire, on perd toute idée de ce qui se fait réellement dans l’entreprise si ce n’est pas chiffré. Ce qui ne peut se mettre en chiffres n’est pas digne de l’attention des dirigeants, qui d’ailleurs n’aiment pas être tirés vers le bas par des problèmes de détail. Et même si de grands patrons, en leur temps, ont commencé les mains dans le cambouis – on pense par exemple à Jack Welch, ancien PDG de General Electric –, les managers se sont, pour la plupart, éloignés de la connaissance des hommes, des rouages opérationnels, du bon sens et de l’instinct. Là encore, les grandes entreprises pourraient s’inspirer des entrepreneurs.

 J’ai commencé ce billet en disant que ces idées sont bien dans l’esprit 2.0, car on y retrouve l’idée que l’humain et le collectif doivent être au centre. L’univers des start up est passionnant, surtout celui des technologies durables. On a l’impression que tout peut arriver et que ces sociétés pourraient nous sortir du cycle de crises que nous vivons. Bien sûr, toutes ne survivent pas, et la prise de risque est permanente : en ceci aussi, on est très loin de l’état d’esprit que l’on trouve en entreprise…

Cécile Demailly

Cécile Demailly