Antoine Gourévitch, Directeur associé senior, The Boston Consulting Group Paris 

La révolution numérique requiert des compétences spécifiques, diversifiées, souvent de pointe et en évolution constante. Tout cela pose aux entreprises de nouveaux enjeux en matière de RH. Les profils clés-experts en logiciels – sont assez rares, et ce pour deux raisons : la trop lente adaptation des cursus post-bac aux nouveaux besoins des entreprises ; l’appétence des profils les plus talentueux pour les entreprises technologiques et les start-up.

Il s’agit donc pour les groupes de répondre à leurs besoins à court terme et d’anticiper leurs besoins futurs. La clé du succès réside dans une combinaison d’approches.

Les entreprises doivent définir une vision claire des technologies dont elles ont besoin pour assurer la réussite de leur stratégie globale. Elles doivent ensuite traduire ces besoins en plans de ressources humaines pour : prévoir le cycle de vie de leurs talents ; projeter les besoins de recrutements futurs ; développer des programmes d’attraction et de rétention des nouveaux collaborateurs. Ce plan doit être mis à jour en continu. Les groupes peuvent d’abord s’appuyer sur les talents dont ils disposent déjà, en formant les collaborateurs qui connaissent les fondamentaux d’un autre langage et en s’efforçant de retenir ceux qui possèdent des compétences logicielles de pointe. Offrir des parcours de carrière attractifs -en particulier aux fonctions les plus séniors ou de direction – est une priorité. La formation et la mobilité dans les parcours constituent deux leviers clés.

Certaines entreprises expérimentent de nouvelles approches. Elles utilisent par exemple des solutions internes et externes d’open source et de participation communautaire pour résoudre les problèmes de conception. De nouvelles méthodologies, comme la méthodologie agile, augmentent la productivité pour certains types de développements logiciels. Ces approches encouragent l’innovation et attirent de jeunes talents familiers des approches rapides, itératives et ouvertes.

D’autres entreprises se tournent de plus en plus vers les talents internationaux. Certaines font appel à des centres de compétences éloignés, lorsqu’elles ont des besoins sur une période limitée. L’Inde est une source bien connue de talents logiciels, tout comme la Chine et la Russie. Les constructeurs automobiles, par exemple, ont beaucoup investi dans des systèmes informatiques plus intégrés pour le développement de produits qui leur permettent une collaboration mondiale dans l’ingénierie.

Pour les entreprises classiques, rivaliser en matière de talents avec des entreprises du secteur technologique est difficile. Les entreprises doivent donc améliorer leur attractivité. De grands groupes américains ont établi leur QG informatique dans la Silicon Valley, pour être au cœur de l’attention mondiale de la communauté de la haute technologie. Wal-mart y a par exemple ouvert deux bureaux d’e-commerce.

Autre phénomène, les entreprises font de plus en plus appel à des talents en externe. Les groupes doivent déterminer quelles sont les missions de programmation sensibles à réaliser en interne et quelles sont celles qui peuvent être traitées en externe. Des modèles de co-développement sont particulièrement bénéfiques et peuvent construire un avantage sur le long terme, pour capter l’innovation notamment. Toutes ces pratiques posent toutefois des questions relatives à la propriété intellectuelle, ce qui suppose de développer de nouveaux modèles de gestion du risque.

Enfin, les recruteurs ont de plus en plus recours à des outils big data dans leur recherche des meilleurs talents logiciels. Aux Etats-Unis, de nouveaux outils comme Entelo et Gild peuvent prévoir la performance des programmateurs avec des algorithmes propriétaires.

Dans l’ère numérique – où toutes les entreprises sont devenues des entreprises informatiques -, les groupes qui auront su traduire leur stratégie globale en stratégie talents, auront une longueur d’avance certaine sur leurs concurrents.