Be international ! Think global, act local ! Be glocal ! Autant de dénominations pour désigner le fait de gérer une informatique de proximité au sein d’une DSI internationalisée. Entre le tout central et le tout local, il y a un juste milieu que je vous propose de disséquer.

Par Mathieu Flecher (*)

Comment nous, DSI, pouvons-nous gérer l’effet yoyo qui consiste périodiquement à redonner du pouvoir localement à nos entités, filiales, sites, ou au contraire à remettre en central le pilotage global de l’informatique d’une société pour en maîtriser les fonctionnements, l’optimisation, mais aussi parfois sous couvert de rentabilité économique ?

Lorsque j’ai commencé à travailler, la mode était à la décentralisation : le siège de la société où je travaillais s’employait à staffer localement les régions pilotées par le groupe. En jeu à la fois des soucis de proximité client, mais surtout, à l’époque, les patrons business des régions étaient considérés comme de vrais « barons » sur qui le chiffre d’affaires de la société reposait. Il était donc plus politique de mettre en place cette stratégie IT de « act local » pour épauler les équipes business locales. J’ai depuis quitté cette société, mais mes anciens petits camarades de jeu m’ont tenu informé. Changement de PDG, genre X-Mines, donc changement de politique et lancement d’une ère de rationalisation. La DSI centrale s’est renforcée pour finalement revenir à un modèle antérieur : on optimise les coûts, la rentabilité du groupe, donc on massifie les fournisseurs, on pousse de plus en plus les RFA, mais on prend tout de même soin de le faire sous l’argument de « l’optimisation des modes de fonctionnement ». Bon, je suis d’accord : ma vision est simpliste et restrictive voir vulgarisée à l’extrême.

Vingt ans après et trois postes de DSI plus tard, pour quelle stratégie ai-je opté ? Les sociétés où j’ai travaillé étaient toutes des sociétés déployées sur les États-Unis, l’Asie et l’Europe. J’ai donc été confronté à toutes les problématiques d’avoir une informatique efficace malgré les distances, les fuseaux horaires, les standards différents. D’une manière générale, j’ai toujours fonctionné en étant aligné avec l’état d’esprit des entreprises et surtout les besoins à la fois locaux et centraux. Sans tomber dans l’effet « baron local », qui veut systématiquement avoir des ressources dédiées « à sa main » pour pouvoir faire globalement ce que bon lui semble, j’ai presque toujours réussi le bon équilibre local/global. L’activité informatique des entreprises étant majoritairement découpée en trois grandes activités (stratégie, projets, exploitation), la répartition naturelle entre le local et le global se fait assez facilement : la stratégie en central ; les projets en central pour les gros projets structurants de type CRM, ERP ; les projets plus opérationnels en local ; et l’exploitation, la « daily life » de l’IT, en local. Cette répartition a plutôt bien fonctionné jusqu’à ce jour.

À mon sens, il faut avant tout avoir une offre lisible à présenter aux business, une offre qui ne laisse pas place à l’ambiguïté organisationnelle, sous risque d’induire des dysfonctionnements ou des recouvrements de périmètres entre le central et le local. Rien de plus désagréable que le gaspillage d’énergie. Le problème de l’éloignement est cependant un enjeu majeur dans ce type de configuration : il faut gérer la synchronisation Europe vers les plaques, mais aussi les problématique inter-plaques. Sur une entreprise worldwide, le seul créneau commun reste de 7h à 19h avec une Europe à l’heure de midi. Difficile dans ces conditions d’avoir une interaction fréquente. L’autre souci est aussi le bon équilibre entre délégation et respect des directives. Il faut savoir donner de l’autonomie, tout en gardant un minimum de contrôle. Se déplacer systématiquement pour contrôler est chronophage, improductif au possible.

Cela implique d’avoir un management local IT plutôt « bien câblé », qui doit réellement servir de relais et être en bonne interaction, car il sera pris entre deux feux, étant à la fois le représentant de la filiale et le garant de l’intégrité et du respect de la stratégie IT corporate. Mais un tel management local, pour peu qu’il suive ce qui vient d’être dit, est redoutable. Il permet à la fois de canaliser les velléités business locales, tout en servant aussi de relais dans les projets corporate dispensés à travers le monde. Je passe sur la partie exploitation, où le fait d’avoir des équipes locales se révèle particulièrement judicieux pour les activités quotidiennes de support, qu’elles soient exécutées directement par les équipes ou sous-traitées.

La zone la plus ambiguë reste désormais la zone Europe. Souvent pilotée par le corporate, les filiales européennes ont rarement des effectifs dédiés. Les filiales sont trop petites et ne nécessitent pas spécialement d’avoir des équipes IT dédiées. Il n’en reste pas moins que les problématiques IT sont toujours là ! La recette miracle serait idéalement de choisir un pays d’ancrage pour piloter depuis ce dernier les autres pays de la zone Europe. Mais, là encore, c’est une histoire de stratégie SI que d’opter pour cette configuration.

Donc, dans un monde où nos sociétés sont de plus en plus internationalisées, on voit que la problématique de délivrer un service efficace worldwide est un vrai sujet en soi. Local ? Central ? Glocal. Choisissez votre stratégie, mais n’oubliez pas : Business first ! Prenez toujours en compte le fait que si vous ne voulez pas vous faire dépasser par vos filiales, vous devrez délivrer un service efficace pour vos filiales… et leurs barons.

(*) Mathieu Flecher est le pseudonyme d’un DSI bien réel