Dans bon nombre d’entreprises, l’équipe chargée des applications d’entreprise n’est pas préparée pour les utilisateurs de 2019, et encore moins pour ceux de 2024.

Par Paul Saunders et Deacon D.K. Wan, Gartner

Paul Sanders (Gartner)

En 2024, les parties prenantes des applications seront extrêmement bien informées sur la technologie et les solutions informatiques. Elles exigeront que de nouvelles capacités soient mises en service en quelques jours, même si cela implique de contourner le département informatique, au lieu d’attendre des semaines et des mois.

D’un autre côté, en 2024, les responsables informatiques de la génération Z auront alors la trentaine et seront les moteurs de l’innovation, tentant d’imprimer un rythme toujours plus rapide. Le risque est, comme cela se passe actuellement avec les équipes en place, de se concentrer trop sur la technologie par rapport au besoin des métiers. Pour être pertinent et efficace il s’agit bien-sûr d’adopter des plateformes numériques, du machine learning et basculer d’une culture projet vers une culture produit, mais les problématiques majeures à résoudre se situent plus au niveau de la composition des équipes et d’un financement qu’il faut rendre plus dynamique.

Pour la DSI, il s’agit toujours et encore plus de renforcer la compréhension et les échanges avec les métiers. Par exemple en faisant tourner les responsables et les membres d’équipe entre les postes, en recrutant auprès des équipes métiers ou en constituant des équipes qui combinent des collaborateurs technologiques et opérationnels. Vous adopterez alors plus facilement un modèle centré sur les produits, où les responsables produits définiront les priorités sur les nouvelles capacités métiers à développer et à mettre en oeuvre. Ce sera aussi un moyen de favoriser l’émergence des « développeurs citoyens ».

Au-delà d’une meilleure communication, pour mieux connaître les métiers, différentes solutions techniques sont envisageables : enregistrer par vidéoconférence la façon de travailler d’un utilisateur, capturer les informations d’utilisation des logiciels, etc.

En ce qui concerne le sourcing des talents, la diversité doit devenir un objectif fondamental. La ligne de démarcation entre entité informatique et entreprise n’existera bientôt plus, et l’une des compétences fondamentales sera la communication efficace entre les membres de l’équipe comme à travers l’entreprise.

Il faut donc dès maintenant commencer à construire une équipe diversifiée sur le plan cognitif, pour qu’elle apporte une grande variété d’expériences, de points de vue et de réflexions. N’oubliez pas que cela ne marchera que si ses membres font preuve d’un grand enthousiasme à l’égard de la mission, de l’objectif de l’entreprise, de sa stratégie.

Comment assurer cette diversité des talents ? Par exemple en abandonnant un mode trop restreint d’analyse des CV sur la base de mots clés technologiques. Un talent en conception peut être diplômé en art ou en musique. Un talent de comédien peut servir à transmettre une vision convaincante d’un produit. Recherchez également ceux qui ont une expérience diversifiée, dans plusieurs secteurs, à différents postes, plutôt qu’une trajectoire rectiligne dans l’informatique. Travaillez dans ce sens avec la DRH en n’omettant pas de chercher parmi les autres métiers de l’entreprise. Voire en montant des partenariats avec des établissements d’enseignement. Au fil de votre quête de panachage de profils, de mixité hommes-femmes, de diversité d’âges, de niveaux d’expérience, etc., demandezvous si « une autre version de vous » serait attirée par cette entreprise et ses projets.

« Les gens ne veulent pas acheter une perceuse et un foret de 5mm. Ils veulent un trou de 5mm ! » : cette citation de Theodore Levitt, professeur à la Harvard Business School, souligne le genre de changement d’approche à adopter. L’équipe en charge des applications devra ne pas se focaliser sur la technologie et sur sa capacité à développer des applications, mais sur la satisfaction de ses clients, qu’elle ait répondu à leurs attentes.

Pour y arriver, il sera aussi nécessaire d’introduire du changement dans la budgétisation. Celle-ci devra désormais être basée sur les produits, de sorte de pouvoir obtenir des financements pour l’élaboration de produits spécifiques, selon des priorités fixées par les clients et avec leur contribution : comme s’ils avaient acheté euxmêmes le produit en fonction de profits attendus. Avec, pourquoi pas, une tarification basée sur le profit réalisé ou sur d’autres métriques de résultats : il s’agira d’y travailler avec les responsables financiers de l’entreprise.