Antoine Gourévitch, Directeur associé senior de The Boston Consulting Group Paris

Dans de nombreuses entreprises, la gouvernance IT-métier n’est pas gérée de façon globale. Les décisions sont souvent prises « en silo » au sein de fonctions ou d’unités isolées, sans réfléchir vraiment à leurs conséquences sur d’autres fonctions de l’entreprise ou sur l’entreprise dans son ensemble. Cet écueil est une source courante de complexité.

La mise en place d’un cadre de gouvernance global permet d’optimiser la gouvernance IT-métier et les processus associés. Un cadre unique, avec des principes transparents, cohérent avec la gouvernance de l’entreprise permettra de faciliter la compréhension entre les métiers et l’IT. C’est aussi une condition sinequanone pour aligner le plan IT sur le plan métier et ainsi garantir que les financements IT seront consacrés en priorité aux projets les plus générateurs de valeur.

Une grande entreprise européenne du secteur de l’énergie devait réduire ses dépenses IT et disposait alors d’un millier de projets au portefeuille. Il n’existait ni priorisation globale des projets déterminée conjointement par les métiers et l’IT, ni processus systématique pour identifi er les projets redondants entre les différentes business units. L’IT a alors conçu une base commune permettant d’identifier les projets qui pouvaient être retardés, réduits ou supprimés. Pour y parvenir, il a fallu comprendre la contribution de chaque projet aux enjeux des métiers, puis créer un outil de gestion du portefeuille de projets commun à toute l’entreprise.

S’appuyer sur une gouvernance stricte est essentiel pour optimiser la planification et les priorités du portefeuille ainsi que la gestion de l’offre et de la demande. La gouvernance permet également de défi nir une architecture IT claire partagée dans toute l’organisation, évitant ainsi un surcroît de complexité dans le paysage applicatif et l’infrastructure. Une banque européenne voulait pérenniser son programme de rationalisation applicative. Pour ce faire, elle a renforcé la gouvernance de son architecture IT et ses compétences clés en créant une unité dédiée composée d’experts. Cette unité était chargée de définir les standards, principes, mé- thodologies, schémas directeurs et architectures de l’entreprise. Elle avait aussi le pouvoir de voter lors de certaines réunions du comité consultatif de la banque dédié à l’IT et était impliquée en amont dans les phases de développement produit. La banque a ainsi pu contenir avec succès la complexification de son architecture IT.

Pour garder une organisation IT agile, fl exible et effi ciente, il ne faut pas sous-estimer le potentiel de création de valeur amené par la simplifi cation des processus. Les outils et approches « lean », lorsqu’ils traitent les processus de bout en bout et dans une perspective d’amélioration continue, permettent à la fois d’améliorer la productivité, le time to market, la qualité et les risques opérationnels, tout en utilisant mieux les compétences des collaborateurs.

Un constructeur automobile a utilisé les principes du « lean » pour résoudre les problèmes liés à son dé- veloppement applicatif. L’entreprise a ainsi pu identifier certaines faiblesses dans les processus et mettre en place des mesures – telles que le lotissement des grands projets, un système d’alerte lorsqu’un projet rencontre une difficulté, un renforcement du rôle de directeur de projet et une meilleure gestion des équipes pour répartir la charge de travail – lui permettant de réduire son temps de développement de plus de 40 % et de générer des économies d’environ 30 millions de dollars.