Gouvernance

L’innovation n’a pas à demander la permission

Par Thomas Chejfec, publié le 15 juin 2026

Le numérique a toujours progressé avant les procédures. Le web, le cloud, le mobile et aujourd’hui l’IA générative se sont imposés par l’usage, bien avant que les organisations ne sachent vraiment les gouverner. Pour les DSI, l’enjeu n’est donc pas de choisir entre innovation et contrôle, mais d’éviter que la méthode, censée sécuriser le mouvement, ne devienne son premier frein.

Parole de DSI / Par Thomas Chejfec, Directeur des systèmes d’information

Combien d’innovations auraient été enterrées si nous avions exigé, dès le premier jour, une gouvernance parfaite, un ROI démontré et un cadre totalement stabilisé ?
Soyons honnêtes : l’histoire du numérique n’a jamais été propre. Le web n’a pas attendu les chartes d’usage pour s’étendre, le cloud ne s’est pas imposé après trois années de comités de validation, les smartphones ont envahi les entreprises bien avant que les politiques de sécurité sachent quoi en faire, et l’IA générative suit aujourd’hui exactement la même trajectoire. La technologie avance rarement de manière ordonnée, et c’est probablement très bien ainsi.

Nous avons pourtant développé, dans beaucoup d’organisations, une relation étrange avec l’innovation. Nous prétendons en vouloir toujours plus, nous créons des programmes pour l’encourager, nous parlons d’agilité et de transformation, mais au moment où une opportunité apparaît réellement, notre premier réflexe consiste souvent à vouloir la stabiliser avant même d’en explorer toutes les potentialités. À coups de comités, de doctrines, de gouvernance, de conformité, de business case, de ROI détaillé, ou d’analyse de risques : comme si l’innovation devait arriver parfaitement coiffée, documentée et sécurisée avant d’obtenir le droit d’exister.

Le problème est qu’à force de vouloir maîtriser l’incertitude, nous finissons parfois par neutraliser ce qui fait précisément la nature de l’innovation : la part de l’essaierreur, l’inconfort et surtout la prise de risque. Car il faut avoir l’honnêteté de le rappeler : pas d’innovation sans cette prise de risque. Aucune. Imaginer le contraire relève d’une forme de mythe managérial confortable où l’on voudrait les bénéfices du changement sans jamais accepter l’exposition qui l’accompagne. L’innovation n’est pas un processus industriel parfaitement linéaire ; elle est souvent désordonnée, incomplète et parfois même un peu dérangeante.

Les DSI connaissent bien ce paradoxe. Pendant des années, la shadow IT a ainsi été regardée comme une anomalie, parfois même comme un défaut de méthode et sous l’angle de la conformité. Puis, avec un peu de recul, beaucoup ont réalisé qu’elle révélait souvent bien autre chose : des besoins métier réels, des frustrations ou des opportunités que l’organisation officielle ne savait pas adresser assez vite. Derrière le « hors cadre » se cachait parfois moins une volonté de contourner les règles qu’un signal faible traduisant que le système en place n’écoutait plus.

Le réflexe de l’institution n’est d’ailleurs pas absurde. Une organisation porte une responsabilité : protéger ses actifs, garantir la continuité, limiter les dérives et éviter que l’innovation ne se transforme en désordre coûteux. Le problème apparaît lorsque la logique de protection finit par prendre le dessus sur la logique d’exploration. À ce moment-là, la méthode change subtilement de rôle : d’outil destiné à accompagner une opportunité, elle devient un filtre préalable si exigeant qu’il finit parfois par décourager l’initiative elle-même. Or, en matière de numérique, l’opportunité est rarement patiente. Elle se teste, s’apprend, se corrige et parfois s’abandonne rapidement.

L’IA s’inscrit dans la continuité et affronte les mêmes écueils. Son usage est souvent abordé sous l’angle du contrôle, des limites ou des risques avant même de celui des opportunités. Pourtant, rarement une technologie aura offert une capacité d’expérimentation aussi immédiate et aussi accessible. En quelques heures, il est possible d’explorer, de tester, d’automatiser ou de challenger une idée sans engager des années de projet ni des investissements massifs.

Qu’on ne s’y méprenne pas, mon propos n’est pas de défendre le bricolage permanent ni le Far West numérique. Une innovation sans cadre ni maîtrise finit rarement bien. Mais a contrario, une organisation incapable de prendre un minimum de risques finit souvent ailleurs : dans la contemplation méthodique des opportunités, pendant que d’autres les expérimentent, apprennent et avancent.

La méthode reste évidemment indispensable. Mais elle ne devrait jamais devenir une fin en soi. Sa vocation est d’accompagner le mouvement, pas de le précéder au point de le décourager. La vraie question n’est donc peut-être pas de savoir si nous avons suffisamment de règles, de cadres ou de contrôles. Elle est plus inconfortable : notre méthode sert-elle encore l’opportunité… ou est-elle devenue son premier frein ?

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