Certaines marques ont été balayées par le tsunami du digital, le plus souvent par des startups. Mais certaines grandes entreprises ont aussi su prendre l’avantage sur les jeunes pousses aux dents longues…

Par Antoine Gourévitch, Directeur associé senior, BCG

Des leaders incontestés sur leurs marchés comme Kodak dans la photographie ou Blockbuster dans les jeux vidéo ont été balayés par la déferlante digitale. La faillite de ces anciens géants a marqué les esprits et fait couler beaucoup d’encre.

Mais on parle moins de ceux qui ont réussi à saisir les nouvelles opportunités nées de la transformation numérique, créer de la valeur et relancer leur croissance. De grandes entreprises à l’instar de John Deere dans l’industrie agricole, Unilever dans les biens de consommation, ou la chaîne de cafés Starbucks ont su prendre l’avantage sur les start-up. Elles peuvent s’appuyer sur de précieux avantages concurrentiels comme leur savoir-faire, leur expérience client ou encore leur taille critique.Adossés à une stratégie digitale solide et pertinente, ces atouts s’avèrent déterminants dans la compétition.

Aujourd’hui dans de nombreuses industries, la partie n’est pas encore jouée. Pour réussir sa transformation et s’imposer dans la course, il est essentiel de maîtriser cinq règles d’or.

La première consiste à identifier et mesurer l’impact des nouvelles technologies sur son activité et sur son marché.
La révolution digitale est protéiforme. Elle se déploie dans chacune des fonctions de l’entreprise et touche son écosystème élargi à ses clients, ses partenaires et ses fournisseurs. Cette analyse doit donc intégrer les différents éléments de son modèle économique, de ses process, de ses produits et de ses services. Elle doit interroger les opportunités offertes par le digital et évaluer les menaces potentielles de nouveaux concurrents plus agiles et conquérants.

Dans cette économie de rupture, il ne faut pas hésiter et voir grand. C’est, en effet, la deuxième règle d’or.
Beaucoup d’entreprises échouent dans leurs projets faute d’une ambition à la hauteur des enjeux. Trop souvent bridées par des impératifs organisationnels et financiers, les entreprises traditionnelles ne vont pas toujours jusqu’au bout.
Or, dans la compétition digitale, les gagnants remportent toute la mise. Une bonne stratégie digitale doit repenser l’ensemble de la chaîne de valeur. Un constructeur automobile a ainsi réussi à augmenter de 25 % ses résultats en conduisant 15 projets pilotes, du marketing à la production, afin d’identifier la meilleure trajectoire de sa transformation digitale.

Une fois les grands axes stratégiques posés, reste la question critique de la mise en oeuvre.
Si la vision affiche ses ambitions, il est nécessaire de se concentrer sur deux ou trois cas d’usage jugés les plus prometteurs en fonction des avantages concurrentiels générés et de déterminer ainsi un portefeuille d’initiatives digitales. Celles qui peuvent produire des bénéfices à court terme seront déployées en priorité.
Il s’agit, le plus souvent, d’actions dans les domaines du marketing de précision, de la réduction de coûts ou encore des politiques de tarification portées par les technologies de l’intelligence artificielle.
Cette approche ciblée permet de générer de nouvelles ressources pour soutenir de futurs investissements et de la confiance auprès de ses parties prenantes.

La quatrième règle d’or concerne l’acquisition des compétences et le développement de méthodes de travail agiles.
Les expertises digitales sont cruciales et de plus en plus rares. Face à cet enjeu, les entreprises ne peuvent pas se contenter de recruter de nouveaux talents.
Souvent sous-estimé, le travail de gestion des ressources humaines en fonction non pas de ses géographies ou de ses entités, mais en appui des initiatives digitales représente un levier essentiel pour la réussite de la stratégie digitale. Véritable défi pour les grandes organisations, ce changement culturel bouscule le management traditionnel et met l’accent sur l’autonomie et la créativité.

Enfin, dernière règle d’or, la conduite de projet de cette transformation digitale doit être adaptée à son environnement.
Si les ruptures technologiques et les évolutions du marché y sont rapides, les traditionnels plans à trois ans peuvent mettre en péril l’exécution.
Dans tous les cas, l’entreprise aura besoin d’un pilotage dédié et centralisé, capable de suivre pas à pas le calendrier.