Adopter un management moderne et se constituer des équipes multi-facettes sont de réels avantages pour augmenter la valeur de la DSI et satisfaire nos clients internes.

Il m’a été donné plusieurs fois l’occasion depuis le début de l’année de faire l’éloge et l’analyse du management des hommes au sein des DSI. Plusieurs fois aussi de dire la nécessité pour les DSI, pour la DSI, de savoir suivre une voie de progrès, en adoptant des modes de fonctionnement différents et plus dans l’air du temp : la maîtrise technologique ne suffit plus, le savoir ne suffit plus. Il faut que les DSI entrent dans une ère du management émotionnel et adaptatif. Plus question d’être un « chef », hormis qu’il soit d’orchestre… Dans ce contexte, l’une des clés de la survie de la DSI dans la jungle professionnelle est de savoir occuper le terrain de la technologie, de la promouvoir, mais aussi de façonner ses équipes et ses modes de fonctionnement pour faire face à ces nouveaux paradigmes : la shadow IT de ses clients, l’ultra-diversification des innovations, l’amplification des technologies et des solutions.

Façonner ses équipes. C’est pour moi la tâche la plus dure. Embaucher un collaborateur est désormais devenu un engagement fort. Un futur collaborateur au sein d’une équipe existante, il faut le recruternon seulement sur le savoir-faire bien sûr, mais sur le savoir-être. « I don’t need a clever jerk », me disait mon premier patron. À quoi cela sert dans une équipe d’avoir quelqu’un de caractériel, d’inadapté au contexte de l’équipe ? Si ce n’est à détruire un château de cartes d’un souffle. Dans tous mes recrutements de DSI, je m’attache désormais à recruter dans l’optique de faire face aux enjeux « émotionnels » de mes clients internes. Ils veulent de la souplesse, de la diversité des solutions, un time-tomarket imbattable, du plug & play comme dans leur vie technologique à domicile.

Aussi, si vous postulez dans ma DSI, outre un traditionnel CV, vous serez mis en situation. Non pas une situation que vous maîtrisez, mais face à un challenge que vous ne maîtrisez pas. En dehors de tout contexte informatique. Généralement j’apporte un objet assez complexe pour ne pas être identifié au premier abord, une pièce mécanique, un outil en bois, dont vous devrez trouver l’usage. En fait, je me moque de savoir si vous trouvez ce que c’est, ce qui m’intéresse c’est la façon systémique dont vous allez l’aborder : par sa constitution ? Par son usage ? Par son interaction ? Il existe plusieurs manières de trouver, et je teste autant votre capacité d’analyse que vos réactions comportementales face à ce challenge inédit. C’est ce que j’appelle mettre une pression saine sur un candidat. Face à une situation inédite, il ne sera pas dans un mode où il activera ses mécanismes de défense, il devra baisser la garde. Ce premier test me permet d’avoir des candidats « analytiques » dans leur démarche…

Le deuxième volet d’une équipe façonnée 2.0, c’est l’aspect culturel. Fini un informaticien pur jus. La technique est une chose, la culture en est une autre. Embaucher des profils ayant travaillé à l’international, ayant le goût de la culture, de la musique, de l’art, permet, au-delà de l’aspect purement culturel, d’aborder les challenges et les difficultés d’une autre façon. Tous les ingénieurs sont formatés pour penser, pour résoudre avec des méthodologies quasi similaires. L’intelligence culturelle donne un autre regard.

Le troisième volet, pour les mêmes raisons que l’aspect culturel, c’est la diversité. La diversité des âges, des générations. Les générations Y ou Z entrent dans le monde de l’entreprise avec d’autres modes de fonctionnement. Déjà, ils ne sont pas pollués pour la plupart d’entre eux par les processus auxquels les quadras et quinquas ont été soumis pendant des années. Ils sont aussi formés sur de nouvelles méthodes, et leur appétence au travail collaboratif est une réelle source d’échange et de partage. La féminisation des équipes informatiques est aussi à mettre dans cette diversité saine. Un effet testostérone minoré qui fait du bien à tous, et fait sortir les équipes de l’infrastructure, traditionnellement masculines, d’un syndrome geek technophile.

Il ne suffit cependant pas de mélanger tout cela pour obtenir des équipes IT efficaces face aux enjeux qui les attendent. Les méthodes managériales doivent évoluer et, là où les autres directions sont capables d’enclencher des cycles de métamorphose, en innovant sur leurs pratiques et sur le résultat, la DSI se doit de faire pareil. Nous véhiculons cette image de modernité et à la fois, bien trop souvent, nous arrivons comme une contrainte face à des métiers qui nous challengent de façon parfois brutale. Il faut que nous considérions nos DSI comme des mini-entreprises n’ayant qu’un seul objectif : faire en sorte que notre client, notre client monopolistique, soit satisfait et que nous soyons une vraie source de valeur pour lui.
Alors je n’ai qu’une méthode à vous proposer : soyez innovants ! Tel un enfant qui monte pour la première fois sur un vélo ou qui débute sur un instrument de musique, ayez une démarche « try & fail ». Essayez toutes sortes de modes de pilotage avec vos utilisateurs : des hackathons, des séminaires au vert, du cycle en V, du scrum… Bref, tentez ! Y compris dans votre management interne : des 360°, des « standup meeting »… Si cela ne marche pas essayez autre chose, mais soyez modernes, audacieux, entreprenants. Les dogmes comme ITIL et ISO, c’est bien comme guidelines, mais ayez d’abord en tête la satisfaction de vos clients !

(*) Mathieu Flecher est le pseudonyme d’un DSI bien réel.
mathieu.flecher at gmail.com