Gérer les résistances dans les projets de conduite du changement

L’équipe projet et la direction doivent être à l’écoute des populations réticentes et prendre réellement en compte de manière honnête leurs remarques pour les transformer en alliés de poids dans la conduite du changement.

Tout projet de conduite du changement rencontre, à un moment ou à un autre, des réticences et des freins qui viennent perturber les plans établis. La modification des méthodes de travail, la transformation de l’organisation, les impacts sur les habitudes entraînent de nombreuses résistances des collaborateurs. Ces personnes se trouvent dans une zone de confort à laquelle ils sont habitués, et anticipent les difficultés à venir.

Reconnaître et accompagner cette population est une étape clé dans les projets, surtout s’ils ont des impacts organisationnels majeurs. Faire l’impasse sur cette démarche d’identification fait courir un risque non négligeable au projet, qui risque alors de ne pas aboutir ou de ne pas être adopté par le reste de l’entreprise. Plus la réticence de ces collaborateurs est forte, plus leur capacité à influencer les autres est importante. A l’inverse, leur adhésion sincère les transforme en alliés solides du projet.

Comment amener ces personnes à devenir des ambassadeurs du projet plutôt que des freins? Comment les accompagner pour en faire des moteurs dans la conduite du changement et dans la mise en place de votre nouvelle organisation ?

Identifier les populations et les impliquer dans chaque étape du projet

Très rapidement, il est essentiel d’identifier les différentes typologies de populations impactées, et notamment celles susceptibles d’être réticentes, voire totalement contre, le changement proposé.

Certains discours lors des réunions préparatoires sont des signaux d’alerte qu’il faut savoir relever. Les plus réticents diffuseront des messages tels que  « Nous n’avons pas de besoin » ou « Nous connaissons déjà les réponses aux problèmes » ou encore « Nous avons entendu parler de ces outils, ça n’est pas adapté à mon activité ! ».

De même, des comportements tels que de la nervosité ou de l’impatience, mais aussi un refus affiché de participer aux discussions, voire une certaine agressivité verbale, seront autant de signaux à prendre en compte. Ces personnes ont probablement des idées « toutes faites » sur le projet. Et elles sont loin d’être prêtes à adhérer dans l’immédiat.

Une fois identifiés, les réticents doivent faire l’objet d’une attention toute particulière pour les impliquer au maximum en amont du projet. Ils doivent sentir que leurs idées sont prises en considération, que leurs opinions sont importantes. Il ne s’agit bien évidemment pas de faire de la démagogie, mais d’accorder une véritable écoute active aux réserves adressées. Leur implication est un prérequis indispensable à la réussite du projet. Chaque étape de la démarche doit faire l’objet de leur validation, ou tout au moins de leur approbation.

Donner du sens au changement et des objectifs mesurables

Pour garantir leur adhésion future au projet, il est également très important que ces collaborateurs comprennent le sens du changement. Tout projet doit avoir un but clair et défini, compris par l’ensemble des personnes concernées. Le sens se traduit par une vision commune qu’il faut régulièrement rappeler, et des objectifs précis et mesurables qui aident à fixer des échéances dans le temps. Chaque étape du déploiement est accompagnée par un bilan sur l’avancée des réalisations, les freins éventuels relevés et les réponses apportées au fur et à mesure.

En fonction de ce bilan, les objectifs d’étapes peuvent être réadaptés sans perdre de vue la finalité du projet. Cette démarche est, bien entendu, valable pour toutes les populations visées par le changement, surtout celles qui émettent des réserves et qui ont encore plus besoin d’être motivées. Et cela n’est réalisable que si elles admettent que l’organisation doit changer.

Reconnaître les besoins sous-jacents

Les arguments avancés par les collaborateurs réticents sont même susceptibles d’apporter un nouveau regard qui enrichit la démarche. Ces remarques se révèlent parfois déterminantes pour l’évolution du projet.

Dès lors, mieux associer ces personnes-là dans la préparation du projet et dans chaque étape est d’autant plus essentiel. Cette population, par ses critiques et ses remarques, aide souvent à comprendre l’environnement du projet et à révéler des besoins sous-jacents, peu ou pas du tout exprimés par les autres personnes.

Il s’agit de problèmes organisationnels, de processus mal adaptés, de tensions entre différents services, de manque de reconnaissance dans le travail… Autant d’éléments qui permettront au projet de prendre une direction beaucoup plus pertinente, car mieux adaptée au contexte de l’entreprise et à son organisation.

Impliquer la hiérarchie

Tout déploiement d’un nouvel outil, ou toute modification de l’organisation du travail, nécessite de disposer de solides sponsors en amont pour soutenir la conduite du changement.

Associer dès l’origine des membres de la direction montre aux collaborateurs la pertinence de ces évolutions et les enjeux qu’elles représentent pour l’entreprise. L’adhésion affichée des sponsors s’avère alors une source de motivation supplémentaire pour chacun des collaborateurs. Et un employé qui va à l’encontre du mouvement se met dans une situation délicate vis-à-vis de sa hiérarchie. D’une certaine manière, cela aide à limiter les risques de résistance.

Attention cependant à ne pas obtenir l’effet inverse de celui escompté. « Se sentir obligé de changer » peut générer des réflexes de défense. Si les collaborateurs ont le sentiment que leurs intérêts personnels ne sont pas pris en compte, une situation de conflit pourrait apparaître. Et toute rupture entre la direction et les collaborateurs met en danger les projets. L’implication de la hiérarchie doit donc être réelle et sincère pour ne pas être perçue comme une obligation de changement, mais bien comme un véritable besoin d’évolution au bénéfice de tous. Il est crucial de ne pas forcer les évolutions, mais bien d’accompagner l’organisation vers une nouvelle finalité.

Julien Tréfeu

Julien Tréfeu