La STIME, DSI du groupement des Mousquetaires, compte près de 1 000 collaborateurs répartis sur trois sites. Pour son directeur général, ces équipes constituent la ressource primordiale avant les outils, les technologies ou les méthodes. Facteur humain oblige, la gestion des ressources humaines reste délicate à ≪travailler ≫, notamment pour suivre et anticiper les évolutions, tant technologiques que celles liées aux métiers. Un aspect sensible dans le contexte actuel de la transformation digitale. Fort de son expérience réussie au sein du PMU, Christophe Leray décrit les démarches, et pas les recettes, qu’il a mises en place pour réussir ce ≪change management ≫dans la durée.

Après une dizaine d’années au PMU, vous êtes depuis l’année dernière à la direction de la STIME. Si ces deux entreprises sont différentes, vous martelez toujours le même crédo : les ressources humaines sont plus importantes que les autres composantes d’un système d’information. Pourquoi ?

D’abord, et tout simplement, à cause d’une appétence personnelle pour l’humain. Au-delà de celle-ci, je considère que la dimension RH est la composante primordiale de la fonction DSI. Le triptyque équipes-processus- technologie est bien connu. Les deux dernières composantes sont bien sûr indispensables. Mais les mettre en application avec succès repose essentiellement sur des collaborateurs compétents, plus encore même, engagés. Si avoir des collaborateurs et des équipes de valeur ne suffit pas pour réussir, le contraire conduit à l’échec assuré. La composante humaine est d’autant plus importante que la transformation digitale en cours des organisations passe aussi par celle de la DSI. Une démarche qui s’inscrit dans le temps. Je crois qu’il faut procéder par touches successives.

Comment aviez-vous concrétisé cette approche au PMU ?

Première étape, avant même de parler de transformation, il a fallu mettre sur la table la qualité de services. Avec un chiffre d’affaires de 25 M€ par jour, toute interruption du SI se traduisait par une perte de CA vertigineuse. Ce qui a impliqué de mettre en place une organisation industrielle au sein de la DSI, qui comptait 600 collaborateurs, dont plus de la moitié d’externes. Basée sur ITIL, cette première transformation a nécessité un important accompagnement du changement. À l’époque, dans l’entreprise, un changement d’organisation signifiait presque la fin du monde pour quelques-uns. Avec les managers, nous avons procédé par étapes : une équipe de quelques personnes changeait de méthodes, puis une autre… C’était comme monter une nouvelle organisation à partir de pièces de puzzle. Au bout de plusieurs années, ce sont les collaborateurs eux-mêmes qui étaient devenus demandeurs d’un changement global. Le big bang aurait été contreproductif, et cette approche par touches a plutôt bien réussi.

Vous parlez d’une première étape. Quelles ont été les suivantes ?

Nous avons fait évoluer à la fois les méthodes de travail, l’organisation et l’animation des équipes. Sur les méthodes, nous avons adopté l’agile avec du scrum et du kanban à partir de 2010 pour les activités digitales. En passant par plein d’erreurs : nous avons oublié de mettre le métier dans la boucle ; nous avons conduit un projet de 2 ans en mode agile sans mettre régulièrement en production, et ainsi provoqué un effet tunnel identique à un projet en cycle en V… Nous avons appris de nos erreurs, et les pratiques agiles se sont progressivement répandues à la DSI et dans l’entreprise. Plus récemment, nous avons déployé du DevOps avec du Continuous Delivery sur le système central du PMU, à la faveur de son downsizing. Cela a permis de réduire de 30 % le time-to-market sur nos projets, à qualité de service constante. Ces initiatives sont toutes venues de collaborateurs qui ont été force de proposition et à qui leurs managers ont fait confiance. Nous avons organisé la DSI selon les métiers de l’entreprise et non plus selon les métiers de la DSI, avec un mot d’ordre pour tous : délégation et responsabilisation. J’ai demandé que chaque membre de la DSI aille passer au minimum une journée dans un point de vente PMU, histoire de se sensibiliser à la qualité de service dans ce contexte. Une foire annuelle a été organisée. Toutes les équipes de la DSI présentaient leurs projets à leurs collègues. Le but étant de créer de la dynamique collective, de la cohésion, un sentiment d’équipe et de décloisonner… Toutes ces mesures ont apporté aux collaborateurs IT une vision plus claire de leur mission et du travail de leur DSI.

Comment ont réagi les équipes ? Que retenez-vous de toutes ces années ?

Passé les effets de surprise, elles ont adhéré aux différentes initiatives. Un constat valable pour toutes les générations. Des développeurs Cobol ont basculé vers le Continuous Delivery. Ils ont joué le jeu, ce qui impliquait entre autres des stand-up meetings quotidiens. Plus globalement, les collaborateurs avaient une vraie appétence pour l’agile. Le développement des échanges entre les équipes s’est aussi traduit par un accroissement de la mobilité interne. Plusieurs salariés ont volontairement changé de service, en particulier du Build vers le Run, ou inversement. On a même vu quelques cas de collaborateurs de l’IT partir dans les métiers. Un ensemble de signes positifs qui témoigne de la richesse d’équipes composées de profils hybrides. Ce qui m’a bien sûr conforté dans ma vision de l’importance centrale des RH. Au PMU, nous avons migré du mainframe vers une plateforme Unix- Linux, ce qui a divisé les coûts d’infrastructure par trois. Dotés des outils et de process ad hoc, les collaborateurs ont mené cette migration à haut risque sans heurts. Une preuve s’il en fallait des avantages de cette démarche.

Avez-vous des préférences en ce qui concerne le recrutement, l’âge, la formation… ?

À mes yeux, l’important repose avant tout sur la capacité d’investissement de chacun et l’âge que l’on a dans sa tête. Je recrute régulièrement des personnes de plus de 50 ans et ça marche. Pour les équipes, la mixité des compétences et des profils est primordiale. Question formation, je privilégie plus l’expérience de terrain que les formations de quelques jours dispensées par les éditeurs. Globalement, il s’agit de mettre l’accent sur l’ouverture et les capacités d’évolution. Pour ce faire, j’ai d’ailleurs toujours travaillé main dans la main avec les DRH. Trop de responsables informatiques ont constitué des équipes compétentes sur quelques domaines et méthodes et ont laissé perdurer cet existant pendant des décennies. Les capacités d’évolution et même d’imagination sont primordiales.

Fort de toute cette expérience, que développez-vous chez les Mousquetaires ?

Je reprends la même démarche ! Chaque collaborateur de la DSI passe un ou quelques jours sur un lieu de vente ou dans un centre logistique. L’organisation est aussi découpée pour être au plus proche des métiers. Historiquement, la STIME a développé de nombreuses applications maison. Nous allons les garder et les faire évoluer, notamment quand elles peuvent représenter un facteur différenciant vis-à-vis de la concurrence. Une autre partie sera remplacée par des solutions du marché quand les processus peuvent être standardisés. Une évolution qui suppose avant tout une proximité entre l’IT et les métiers.

Comment voyez-vous le futur de votre métier de DSI ?

Passionnant ! Avec le digital, les entreprises réalisent combien la technologie est clé pour leur performance interne comme pour le développement de leur activité. La prise en compte de l’accélération dans les évolutions technologiques est une autre casquette du DSI. Aujourd’hui plus qu’avant, l’une des responsabilités majeures de cette fonction est de rendre intelligible la technologie pour les directions générales et les métiers, pour en tirer la meilleure valeur au service du business. Outre ces deux cordes, la compétence juridique est devenue de plus en plus nécessaire. Sans oublier un point sensible : la sécurité dont tous les dirigeants réalisent maintenant l’importance pour leur entreprise. Le métier de DSI est varié, avec un rôle toujours plus complexe et de plus en plus vital pour l’entreprise. Un rôle de chef d’orchestre.

 

Depuis 2017 Directeur général de la STIME – Les Mousquetaires

2008-2017 DOSI – PMU

2006-2008 Deputy CIO – PMU

2005-2006 Directeur des Operations IT Asie-Europe – Technicolor

1998-2000 IS Director – BIP / Dresdner Kleinworst Benson

1995-1998 Telecom Manager – BIP / Dresdner Kleinworst Benson

1991-1994 Ingénieur Telecom- Capgemini

1989-1991 Master – Telecom Sud Paris