Parallèlement à la création et au lancement de plusieurs sociétés, Jamal Labed s’est largement investi dans la profession. Une démarche réussie pour ce commercial de formation.  Généralisation des méthodes agiles, réinternalisation des compétences clés, expérimentation de nouveaux modes de travail, « APIsation » des systèmes d’information… La DSI d’AXA change en profondeur pour accompagner la transformation numérique du premier assureur de France.

 

AXA s’est mis aux méthodes agiles dès 2012, pour quelles raisons ?

Marc Blottière : L’agilité rapproche les collaborateurs IT et les opérationnels. Il s’agit aussi d’aller plus vite qu’avant. Il n’est plus possible aujourd’hui de se permettre de faire des spécifications, de rédiger un cahier des charges pour un projet qui va durer un an et plus. Les méthodes agiles (Scrum, Kanban) permettent aussi de rationaliser les coûts sans devoir faire et défaire. La souplesse en plus : on peut créer plusieurs équipes mixtes métiers et IT. Ainsi 400 collaborateurs d’AXA France travaillent en méthodes agiles et 500 formations de deux jours ont été dispensées. Environ 60 % des projets sont éligibles. Même quand un projet ne peut être agile, il est possible de le lotir pour éviter l’effet tunnel, comme dans le cas du déploiement d’un gros progiciel.

Regardez-vous les méthodes de développement utilisées par les acteurs du web ?

MB : Nous testons le concept de « feature team » en nous s’inspirant des « pure players » du web, et notamment de Spotify. Il s’agit de créer des équipes permanentes et pluridisciplinaires qui vont travailler sur des thématiques particulières avec un budget alloué. Par exemple, la gestion privée. Il n’y a pas de temps perdu, toute expertise est dans l’équipe. Pas moins de 150 collaborateurs travaillent actuellement sur des pilotes de ce type. Un mode d’organisation qui tranche avec la taylorisation des tâches où il fallait attendre la venue de l’expert système, de l’expert sécurité, etc. Là, ils sont détachés le temps d’un projet. Après, il s’agit de gérer leur mobilité, leur carrière. Le déploiement de ces feature teams devrait avoir lieu cette année. En 2015, AXA France a aussi lancé une réflexion pour développer l’« agilité collective ». Un concept organisationnel qui prône plus de flexibilité dans les modes de travail en se basant sur la responsabilisation et l’autonomisation des collaborateurs, le droit à l’erreur, l’esprit de collaboration, mais aussi la culture de résultat et l’orientation client.

Cette organisation agile s’accompagne-t-elle d’un mouvement de réinternalisation ?

MB : Tout à fait. Le modèle qui a prévalu à une époque où il s’agissait de verticaliser l’activité puis de l’externaliser, voire de l’« offshoriser », vole en éclat. Nous réinternalisons les compétences-clés. Plus de 1 700 personnes travaillent aujourd’hui à la DSI d’AXA France, sans compter les 300 salariés d’AXA Technology Services qui gèrent les infrastructures. Au sein de cet effectif, 55 % de collaborateurs sont internes. Nous voulons monter cette proportion à 65 %. Compte tenu du remplacement des départs en retraite, cela correspond à 150 embauches par an. Cette politique soutenue de recrutement nous oblige à travailler notre attractivité pour faire venir les professionnels du numérique vers l’assurance. L’image de notre profession a changé. Tout le métier d’assureur est lié au numérique. De l’analyse du risque au contentieux en passant par la conception du produit, la tarification associée, la souscription, la gestion du contrat. Pour notre stratégie de marque employeur, nous faisons parler les collaborateurs de la DSI. Des architectes web, des data scientists expliquent leur métier. Quand on explique toutes ces facettes du secteur, on attire les talents. L’IT, c’est 10 % de l’effectif total d’AXA France et 450 millions d’euros de budget.

De quelles compétences avez-vous besoin ?

MB : La DSI a besoin à la fois de développeurs web pour l’interaction client et de « tech leaders » dans le middleware. Il y en a pour tout le monde. Il faut embarquer toutes les compétences dans le grand défi de la transformation numérique. Le monde « ancien » doit s’intégrer au nouveau. Ceux qui font de l’Assembleur sont aussi précieux que ceux qui codent en Java. De manière plus générale, AXA insuffle une culture digitale à l’ensemble de ses collaborateurs, notamment à travers le programme « Do you speak digital ? ». Enfin, si l’agilité entraîne un moindre recours à la sous-traitance, le modèle de relation avec les prestataires évolue également. Nous sommes passés à un mode capacitaire différent du mode forfaitaire avec engagement de résultat. Ce qui nous amène à étudier des prestations d’un nouveau type.

Au-delà des organisations, comment rendre les systèmes d’information plus agiles ?

MB : Un groupe presque deux fois centenaire comme le nôtre ne peut s’affranchir du poids de l’existant. La rénovation du « legacy » est un autre chantier d’importance et je salue le travail engagé par mes prédécesseurs depuis quinze ans. Un chantier de reengineering a été mené depuis 7, 8 ans sur le système épargne et vie. Le SI IARD (Incendie, accidents et risques divers, NDLR) est plus vieux. Nous pensions le supprimer et migrer sur un autre système. Mais c’était trop coûteux et trop risqué, nous le faisons évoluer par petites touches. En ce qui concerne le système groupe, nous migrons bloc par bloc. Nous avons mis en place un bus de service EIP (Enterprise Integration Platform) sur lequel 60 % des services des anciens systèmes passent. Nous avons aussi développé une couche d’API (interfaces de programmation, NDLR) qui a coûté 5 % du budget IT pendant 3 à 4 ans. Maintenant son coût est descendu de 2 à 3 %. En parallèle, AXA a engagé une importante démarche de cloudification, public ou privé, depuis 2 à 3 ans avec la volonté de porter de 60 à 70 % des applications en mode SaaS. Pour les nouvelles plateformes de développement, nous passons le plus possible en PaaS.

Comment optimisez-vous la partie exploitation ?

MB : Nous avons déployé le référentiel Itil sur tous les processus d’exploitation, de l’assistance utilisateur jusqu’au traitement incident. Nous dessinons les systèmes d’information pour qu’ils soient exploitables en 24/7. Alors qu’avant il fallait faire des batchs la nuit, nous créons aujourd’hui des API pour mettre des données en cache. Si nos données contractuelles ne sont pas disponibles la nuit, nous les copions en miroir pour continuer le traitement. Au premier trimestre 2016, une partie non négligeable des équipes sera passée en DevOps. La DSI bascule progressivement dans un modèle de livraison en continu où les développeurs voient leur périmètre s’élargir aux tests et à la qualité. Nous allons aussi investir dans des outils de développement en recréant des compétences « design by quality ». Ou comment dessiner des solutions pour qu’elles affichent un temps de réponse minimal. Tout cela nécessite un accompagnement au changement. Notre budget formation est en augmentation et nous faisons appel aux modules de formation à distance (e-learning, MOOC…). Tout l’enjeu est de gérer à la fois le rythme et les priorités. Quels projets « prioriser » pour ne pas déséquilibrer le front et le back office ? La transformation numérique introduit un sentiment d’urgence : plus on prend du retard et plus la marche sera haute.

Vous avez décidé de déployer Salesforce sur l’ensemble du réseau, pourquoi ?

MB : Pour éviter le morcèlement, nous allons effectivement fusionner tous nos outils de CRM en un seul, Salesforce. Son déploiement dans notre réseau de distribution interviendra de mars à fin 2016. Nos 25 000 agents généraux et commerciaux disposeront des fiches clients qui les accompagneront notamment dans le suivi de sinistre. Uniformiser crée une rupture dans un grand groupe comme AXA. Nous avions l’habitude de tout faire de A à Z en développant beaucoup de systèmes maison. Le problème n’est pas tant technologique que culturel. Dans le même esprit, nous avons été approchés par Apple et IBM pour être partenaire dans le développement d’une application épargne pour particuliers sur iPhone et iPad. Il fallait rendre l’appli la plus « sexy » possible. Un conseiller commercial qui vend un produit d’épargne a un très grand nombre d’informations à recueillir. C’est rébarbatif et cela met mal à l’aise à la fois le commercial et le client. Il s’agissait de rendre l’entretien convivial voire ludique. AXA, via cette application, tire pleinement profit du grand écran de l’ipad Pro avec une moitié d’écran pour le vendeur et l’autre pour le client.

En quoi le numérique change-t-il votre approche de la relation client ?

MB : Les assureurs doivent passer d’une logique produit- solution à une approche expérience client. Pour que son parcours soit fl uide, nous devons penser aussi à optimiser les interactions en interne, entre l’agence, le centre d’appel, le siège. Le client devait souvent faire la synthèse entre les diff érents messages reçus. Nous renversons l’approche. L’expérience utilisateur doit aussi s’aff ranchir de la complexité de l’off re. Ce qui nous pousse vers la dématérialisation. Une fois que le client a numérisé son passeport, nous pouvons, par les technologies de reconnaissance de caractères (OCR) remonter le nom, les coordonnées, etc. De même avec les technologies « speech to text », l’interface utilisateur est plus intuitive. Nos agents généraux sont conscients de cette évolution. Certains produits de commodité sont souscrits en ligne alors que d’autres produits de conseil nécessitent une expertise. Nous amenons du contexte sur le poste de travail en montrant là où le client s’était arrêté dans la souscription en ligne. Avec la volonté de construire une relation client sans couture. Le lundi matin, l’agent général aura connaissance du problème qui a été signalé sur le plateau téléphonique le weekend. Avec l’aide de la start-up américaine Hearsay Social, AXA incite ses agents d’assurance à utiliser LinkedIn et Facebook pour trouver des prospects, fi déliser leurs clients, vendre des produits complémentaires. Les réseaux sociaux sont un bon moyen de générer des « leads » de qualité.

Où en êtes-vous en termes de big data ?

MB : Nous sommes opérationnels depuis un an. Nous avons notre équipe de data scientists avec un double reporting marketing et IT. Les gestionnaires des données chargent les data lakes, puis les data scientists assurent le traitement derrière. À eux d’intégrer les scores dans le système opérationnel. Cela exige d’accéder à un bien plus grand volume de données. On quitte le monde des bases de données relationnelles SQL pour aller vers d’autres univers (NoSQL, Hadoop). Le big data ravive aussi la question de la protection des données personnelles. Sur ce sujet, nous avons monté une gouvernance dédiée avec Amélie Oudéa-Castera, directrice du digital, marque et partenariats, Julien Steimer, directeur de la conformité, et moi-même. Cette gouvernance couvre l’ensemble des challenges liés à l’intégrité et à la confi dentialité des données. AXA est extrêmement attentif à ces questions. 

 
MARC BLOTTIÈRE :

• SEPTEMBRE 2014 DSI d’AXA France, membre du comité exécutif. La DSI compte 1 700 personnes et sert 35 000 utilisateurs pour un budget IT de 450 M€. • 2009 COO chez AXA Life Japan. Basé à Tokyo, il est responsable, entre autres, des systèmes d’information, des back offices et de la transformation • 1999 Différents postes au sein de différentes entités du groupe AXA, notamment responsable de l’IT pour la région Asie-Pacifique, du « service delivery » en Europe avant de devenir DSI groupe. • 1987 Responsable des opérations France Télécom au Mans, puis responsable grands comptes à Angers. • 1986 Ingénieur diplômé de Télécom SudParis.