Lancé dans une transformation profonde, le groupe de distribution Carrefour multiplie les initiatives. Sur le plan interne, l’organisation de l’IT a été revue. Côté partenariats, celui conclu avec Google est passé à la vitesse supérieure. Autre évolution, les acquisitions de start-up ont pour but d’investir de nouveaux métiers comme le « food delivery ».
Des projets qui ont pour objectif d’améliorer les processus, mais encore plus, de faire croître le chiffre d’affaires lié au commerce en ligne.

Amélie Oudea-Castera, directrice executive transformation digitale, e-commerce et data de Carrefour, répond à nos questions.

Vous avez initié depuis quelques mois la transformation digitale du groupe. Une démarche qui se décline dans le plan Carrefour 2022. Où en êtes-vous dans son avancement ? Les résultats sont-ils conformes à vos prévisions ?

Rappelons que ce plan est basé sur quatre piliers : la transition alimentaire, la simplification de l’organisation, l’accroissement de la compétitivité et la montée en puissance de l’omnicanal.
Sur ce dernier pilier, ce plan se traduit par un objectif de chiffre d’affaires généré en ligne pour l’alimentaire. Initialement de 5 Md€, ce chiffre a été ramené à 4,2 Md€ suite à la cession de notre entité en Chine.
À ce jour, nos résultats sont en accord avec nos prévisions. En 2019, le chiffre d’affaires de cette activité e-commerce a progressé de 32 % au niveau mondial et de 23 % en France. Il a été multiplié par 5 au Brésil et a connu une croissance de 40 % en Espagne. Parallèlement, nous avons augmenté la part de nos investissements dans le marketing digital. À terme, ils représenteront la moitié des montants affectés au marketing. À ce jour, ils sont déjà de 23 %.
Nous avons également amélioré la mise en place d’un indicateur stratégique : le Net Promoter Score (NPS). Destiné à mesurer la satisfaction client, en particulier à travers la propension de nos clients à recommander notre enseigne à d’autres personnes. Là aussi, les résultats sont positifs. Nous avons gagné deux points sur cet indicateur, un chiffre significatif dans un marché très concurrentiel.

Comment est organisé votre système d’information et comment le faites-vous évoluer pour atteindre ces objectifs ?

Chacun des 8 pays, ainsi que Taïwan, dans lesquels nous sommes directement présents, possède sa propre DSI. Ces équipes comptent au total 5 000 collaborateurs. Elles bénéficient du soutien dans leur transformation d’une structure de 25 personnes au niveau groupe placées sous la responsabilité d’un CTO. Par contre, la fonction de DSI Groupe n’existe pas chez Carrefour.
Côté infrastructures, le projet de convergence des sites, One Carrefour, conduit vers une plateforme unique dans chaque pays, qui garde l’autonomie dans le choix des briques de la solution, issues du marché ou développées en interne. Par ailleurs, l’expérience utilisateur a été améliorée et continue de l’être.
L’un des prochains développements, disponible au printemps, permettra de constituer une liste de courses à travers une interface vocale en moins de cinq minutes, et ce en proposant des suggestions adaptées à chaque client. Les évolutions portent également sur toutes les étapes de la supply chain. Dans le cadre de recherches menées en partenariat avec Google, nous développons des algorithmes destinés à optimiser les flux et à adresser ce qui irrite les clients. Sept data-modèles de ce type sont déjà en production. Il s’agit par exemple d’affiner l’approvisionnement des linéaires en fonction des campagnes promotionnelles, ou encore de personnaliser les coupons.
Ce partenariat n’est pas exclusif. Depuis l’été dernier, nous avons aussi déployé les solutions RetailAI de Symphony pour optimiser l’approvisionnement de nos entrepôts et points de ventes.

Vous venez d’évoquer votre partenariat avec Google. Où en est-il ?

Ce partenariat a été initié en 2018 pour une durée de trois années. Il prend plusieurs formes.
Pour l’aspect cloud, 110 applications ont déjà migré et le processus va continuer.
Pour l’aspect R&D, nous travaillons notamment sur la datascience. Il s’agit de mettre au point de nouveaux algorithmes en nous appuyant sur l’infrastructure de Google.
Pour améliorer l’expérience d’achat, nous avons été les premiers présents en 2019 sur la marketplace Google Shopping Actions. Nos équipes apprennent également à bien exploiter les outils de veille comme Google Trends. L’objectif est d’utiliser cette nouvelle source d’informations pour mieux prévoir la demande et affiner la commande dans les processus d’achat. Google nous aide également à concevoir des formations adaptées pour la prise en main de sa suite d’outils et l’acculturation de nos collaborateurs, y compris les directeurs de magasins, au numérique. Les premiers résultats sont déjà là.

Tous ces projets supposent un travail sur la data. Où en êtes-vous ? Comment êtes-vous organisés pour respecter le RGPD ?

Chez nous, le projet sur la data comporte une initiative « Single view of the customer » dont l’objectif est de connaître et même reconnaître notre client, qui y consent lors de chaque visite sur nos espaces digitaux, pour lui délivrer l’expérience la plus pertinente possible. Les aspects les plus avancées de ce projet sont déjà réalité en Italie et en Espagne.
Pour mettre au point de nouvelles applications basées sur l’utilisation et la valorisation de cette data, notamment avec des technologies d’intelligence artificielle, nous avons l’avantage d’une large base clients. Sur les 104 millions de foyers que nous touchons au niveau mondial, 60 sont inscrits dans des programmes de fidélisation, ce qui offre des possibilités de personnalisation avancées. En France, ce sont environ 13 millions sur 20 millions de foyers clients.
La direction a pris le RGPD en considération au plus haut niveau. Deux membres du Comex, dont moi-même, sommes engagés dans ce chantier. Il s’agit d’orchestrer toute la chaîne pour décliner les bons processus, s’assurer du recueil du consentement client et garantir les bonnes modalités d’exercice des droits, comme le droit d’accès, le droit à l’oubli, le droit à l’information, etc.
Cette démarche est déjà effective et très structurante pour notre entreprise.

Vous avez par ailleurs investi dans plusieurs start-up. Quelle sera la part de votre business liée à ces sociétés ?

Nous avons acquis récemment cinq start-up. La dernière acquisition date de janvier. Il s’agit de Dejbox spécialisée dans la livraison de « box » déjeuner au bureau. Ce service cible notamment les entreprises ne proposant pas de restauration collective.
Dejbox propose de commander un menu pour le prix d’un ticket restaurant via une interface web et mobile. La start-up livre déjà plus de 400 000 repas par mois. Cette acquisition va nous permettre d’étendre notre clientèle aux salariés des TPE-PME, et d’investir le segment en forte croissance de la « food delivery ».
Acquise également en janvier, Potager City commercialise des paniers de fruits et de légumes sous forme d’abonnement sans engagement. Une offre en droite ligne avec la transition alimentaire en cours et sur laquelle nous sommes déjà engagés.
Il s’agit dans tous les cas de prises de participation majoritaires et stratégiques pour le groupe. Le développement de nos activités sur ces segments participe de façon sensible à notre objectif global de chiffre d’affaires. Sur l’objectif global de 4,2 Md€, ces entreprises représenteront 600 M€.

Quels sont vos axes de développement pour cette année ?

Nous allons bien sûr continuer à développer l’utilisation des technologies innovantes. La blockchain est déjà utilisée dans de nombreuses applications pour garantir la traçabilité des produits alimentaires. Nous travaillons avec IBM sur ces sujets, sur la plateforme IBM Food Trust.
Pour la réalité virtuelle ou augmentée, cela reste un peu prématuré aujourd’hui, mais nous restons attentifs. Nous testons également l’utilisation d’étiquettes électroniques intelligentes combinées à des flux vidéo afin de personnaliser l’expérience en magasin. La technologie est aussi utilisée dans les entrepôts, pour faciliter le picking et accélérer la préparation des commandes en ligne.
Moins technologique, un autre axe de développement portera sur le lancement de nouvelles marketplaces.
Enfin, dernier axe stratégique, nous avons noué des partenariats dans toutes les géographies pour proposer des services de livraison express, avec Glovo dans quatre pays, Rappi au Brésil et Supermercato 24 en Italie.

Propos recueillis par Patrick Brebion
Photos de Mélanie Robin

PARCOURS DE AMÉLIE OUDÉA-CASTÉRA

Depuis 2018 > Head of e-commerce, data and digital, Carrefour
Depuis 2014 > Board member,Eurazeo and Plastic Omnium
2016-2018   > Chief Marketing & Digital Officer, Axa
2011-2016   > Deputy Head of the Retail Business, in charge of Digital, Brand & Partnerships (dernier poste), Axa
2008-2011   > Head of Group Strategic Planning, Axa
2004-2008   > Conseillère à la Cour des Comptes

FORMATION

2002-2004 ENA
1999-2001 Essec Business School
1999-2001 Maîtrise de droit
1996-1999 Sciences Po