Christophe Coupé
Senior manager

Jérôme Meyer Manager,
Vinci Consulting

Dans un contexte économique fortement concurrentiel et changeant, les entreprises doivent constamment s’adapter. Pour ce faire, elles s’appuient toujours plus sur leur système d’information, devenu en quelques décennies un levier stratégique majeur. Dès lors, la capacité à conduire efficacement une transformation IT devient un facteur clé de succès.

 

D’ABORD UN CONSENSUS ET UNE CIBLE

Toute transformation renvoie inévitablement à la question de la vision, du sens et de l’adhésion des acteurs au changement. Si la nécessité de changer n’est pas partagée, il est difficile de lancer une transformation d’envergure, qui va modifier l’état d’esprit des équipes, les pratiques et les modes de management…

Pour qu’un tel projet ait un sens pour les collaborateurs, il doit s’inscrire dans la vision d’entreprise. Les objectifs de transformation IT doivent être reliés aux enjeux de l’entreprise (retour à l’équilibre, amélioration de la rentabilité, développement de nouveaux métiers…). Les grandes orientations et les jalons doivent être cohérents et corrélés aux objectifs d’entreprise.

La première étape consiste à faire émerger le consensus autour d’un constat et d’un diagnostic. De l’avis de tous, la situation doit changer. La transformation s’inscrit comme une nécessité. Exprimer clairement et partager ce consensus est le fondement de la transformation.

Ensuite, il faut construire et partager avec les équipes la cible et les objectifs, qui doivent être SMART (Spécifi que, Mesurable, Atteignable, Réaliste et Temporellement défi ni). De cette manière, on évite la dispersion des collaborateurs et la perte de motivation liées à un cadrage flou. Une charte ou Concept Paper permet de formaliser le constat, l’enjeu, les objectifs et les moyens pour atteindre ces objectifs et sert de référence tout au long du projet.

 

LE MOTEUR DE LA TRANSFORMATION : UN LEADERSHIP

Toute transformation majeure implique la fédération et la mobilisation de multiples énergies. Un sponsor doit supporter cette démarche. Il n’est pas choisi par défaut. Il doit réellement porter et incarner le projet. C’est lui le meneur, le visionnaire.

Des relais et porteurs dans le management intermédiaire sont nécessaires, afi n de seconder le sponsor et de relayer les messages au niveau opérationnel. Ces managers sont des leaders opérationnels, capables de créer une dynamique dans le temps, de donner envie à leurs collègues de changer de culture et de créer ensemble. Ces leaders sont sélectionnés parce qu’ils sont reconnus et savent communiquer.

 

LE FIL CONDUCTEUR : UNE FEUILLE DE ROUTE RÉALISTE, SUIVIE ET PILOTÉE

Le plan de transformation est décliné en thématiques puis en chantiers, en cohérence avec la charte projet. La feuille de route du plan de transformation est élaborée en consolidant et planifiant les chantiers. Ces derniers sont également décrits dans un Concept Paper.

Leur définition doit respecter deux règles cruciales. Tout d’abord, chaque chantier doit être limité dans le temps. Une bonne pratique consiste à fi xer une durée de trois mois. Ainsi, les équipes restent motivées et sous pression. Ensuite, un chantier ne doit être lancé que si toutes les conditions de succès sont réunies : équipes et moyens disponibles, risques maîtrisés, résultats explicites, démarche claire. Il n’y a pas de place pour l’amateurisme et l’improvisation : un seul chantier en difficulté et toute la démarche est en risque. La feuille de route doit être visible de tous. Elle peut être affi chée au sein d’une Obeya (salle de réunion de management visuel), qui permet de piloter ce projet de transformation. La feuille de route est revue régulièrement, par exemple tous les trois mois. C’est alors l’occasion de faire un bilan sur les chantiers réalisés et les chantiers à lancer. Il faut faire preuve de rigueur pour garantir la cohérence globale du projet et l’alignement des chantiers avec les objectifs de l’entreprise. Il faut également faire preuve de souplesse en étant capable d’ajouter, de décaler voire d’annuler un chantier.

 

LA MAÎTRISE DES RISQUES : L’ACCOMPAGNEMENT DU CHANGEMENT

Quand on veut transformer, la plus grande diffi culté est humaine. Il est difficile de créer une dynamique d’équipe et de la conserver. La création de sens, via le consensus initial, permet de mobiliser les équipes, mais n’est qu’une étape. Une démarche spécifi que est menée en parallèle pour accompagner le changement. Elle s’appuie sur une analyse préalable des risques en termes de culture, d’organisation, de métiers et d’outils. Elle doit fournir régulièrement des réponses précises et pragmatiques aux questions majeures des collaborateurs : où va-t-on, comment cela fonctionnera-t-il ? Elle doit également s’assurer que les conditions de succès sont réunies : les collaborateurs ont-ils envie ? Ont-ils les moyens ?

Cet accompagnement est indispensable pour que les collaborateurs ne restent pas spectateurs et deviennent réellement les acteurs de la transformation. Les moyens nécessaires doivent être mis en oeuvre, en termes de compétences, de capacités et de conditions de travail, pour que les ressources puissent se concentrer sur la réalisation des chantiers. Elles ne doivent pas être ralenties voire stoppées dans leurs actions. Trop souvent l’accompagnement au changement est sous-estimé, démarré tardivement et réduit à quelques séances de communication et de formation…

 

LA CONCLUSION DU PLAN DE TRANSFORMATION : UNE ÉTAPE À ORGANISER DÈS LE LANCEMENT

Il faut savoir conclure un plan de transformation. La fin du plan de transformation s’organise dès la conception et planification initiales. La mise sous tension de manière forte d’une organisation doit être limitée dans le temps. On pourra par exemple terminer le plan de transformation six mois après les derniers jalons, afin de pérenniser les changements réalisés.

Cette conclusion doit être l’occasion de réaliser un bilan objectif, avec une communication présentant les résultats obtenus, les diffi cultés rencontrées et mettant en perspective les challenges de la nouvelle organisation.