Gouvernance
Richemont optimise sa gestion de projets avec Project Monitor
Par Alain Clapaud, publié le 29 août 2024
Le géant suisse du luxe a fait le choix de rationaliser son portefeuille projets logistique en s’appuyant sur la solution PPM Project Monitor. Auparavant engorgé par les demandes des managers, le portefeuille est passé de 350 à 50 projets seulement. De quoi redonner de l’agilité à l’entreprise face aux enjeux ESG et relâcher la pression sur les chefs de projet.
Peu connu du grand public, le groupe Richemont détient une brochette de 35 marques prestigieuses, dont les maisons Van Cleef & Arpels, Cartier, Piaget, Mont Blanc et Alaïa. L’une des spécificités du groupe suisse est d’avoir fait le choix d’une logistique intégrée. Toute la supply chain est internalisée, depuis les manufactures jusqu’aux points de vente.
Le groupe commercialise ses produits dans 2 341 d’entre eux, dont 1 286 gérés en interne. Christophe Perrier-Cornet, head of group logistics PMO du groupe Richemont souligne : « Le choix d’avoir une logistique intégrée est stratégique car il faut approvisionner les boutiques dans le monde entier avec des produits de toutes nos marques. Or, dans le luxe, il y a des contraintes très fortes en matière de sécurité, de traçabilité et un devoir d’exigence de tous car nous avons des clients très exigeants. »
Une gestion 100 % Excel qui sature les équipes
Les maisons ont une activité relativement autonome au sein du groupe, et ces clients internes sollicitent directement les fonctions support pour répondre à leurs besoins, dont la logistique. Cette direction dispose de deux pôles projets avec une équipe centrale et six équipes régionales. Lorsqu’il rejoint Richemont en 2022, le PMO découvre un portefeuille de 350 projets, avec de quatre à six projets à suivre par chef de projet, une situation tout simplement intenable dans la durée. Une simple feuille Excel répertoriait ces 350 projets. Une autre feuille, non synchronisée avec la première, permettait de gérer le plan de charge des équipes. « Nous n’avions qu’une vision partielle des projets vraiment actifs et des projets à lancer. Surtout, nous ne pouvions dire quels étaient les plus importants à mener dans les trois ou six mois, quelles étaient nos priorités et sur quoi les équipes devaient se concentrer. De même, nous ne pouvions dire si nous disposions de suffisamment de ressources, de chefs de projet et de contributeurs pour les mener à bien. »
La nouvelle gouvernance projets de Richemont implique une instance de revue mensuelle. Les managers lui consacrent deux jours entiers pendant lesquels les chefs de projet interviennent pour présenter l’avancement de leurs travaux. Tout nouveau projet doit être défendu lors de cette instance avant d’être inscrit au portefeuille.
D’un côté, le management continuait à développer de nouvelles idées, mais ne savait pas exactement quels projets étaient réellement lancés, et ceux qui étaient effectivement réalisés. En face, les chefs de projet avaient le sentiment d’avoir toujours plus de projets à gérer, toujours plus de charge de travail et de ne pas être écoutés par le management. Christophe Perrier-Cornet se pose alors comme médiateur. La bonne volonté est là des deux côtés et le PMO décide de revenir aux fondamentaux de la gestion de portefeuille. Il mène une phase de rationalisation et va d’abord recenser les projets assurément démarrés, la présence de livrables, mais aussi que ces projets n’ont pas été mis en stand-by par la suite.
À l’issue de cette enquête, le PMO a dû expliquer aux managers que certains projets, pourtant officiellement lancés, ne l’étaient pas dans les faits, et que d’autres allaient devoir passer à la trappe… « Au final, sur les 350 projets de départ, seuls 50 étaient réellement actifs. Ce fut compliqué de l’expliquer à la direction, de même que de défendre le fait que les chefs de projet ne pouvaient pas vraiment aller au-delà de cette charge », reconnaît le PMO.
Cinq piliers pour une nouvelle gouvernance projet
En parallèle, une grande remise à plat de la gouvernance est lancée avec cinq piliers : une segmentation précise des projets pour les attribuer aux bons chefs de projet ; un framework avec un cycle en V assez classique ; une bonne définition des rôles et responsabilités de chacun ; la mise en place de différents comités qui viennent ponctuer le cycle de vie du projet ; et enfin de bonnes pratiques dans le passage de la phase de pré-étude à son exécution.
« Une fois que nous avons eu réduit le portefeuille de projets, il a fallu repartir du haut, c’est-à-dire de la stratégie, pour définir les grands axes sur lesquels se positionnent des programmes clés et les projets, explique Christophe Perrier-Cornet. Certains programmes en englobent trois ou quatre, d’autres une dizaine. L’ensemble permet de définir une feuille de route globale, déclinée par axe, par programme et projet. Le tout doit être cohérent, les interdépendances vérifiées et en ligne avec les plannings revus tous les mois. »
Christophe Perrier-Cornet
Head of group logistics PMO (International Project Management Officer) du groupe Richemont
« Chaque mois, je m’assure qu’il y a une bonne adéquation entre la charge et les ressources sur les six à neuf prochains mois. Si une dérive ou un risque de surchauffe sont constatés, on peut rapidement prendre des décisions pour les éviter »
Pour porter ce changement d’approche radical, le groupe Richemont a déployé la solution de PPM (gestion de portefeuille de projets) Project Monitor de l’éditeur Virage Group. Pour le PMO, le rôle du logiciel est aujourd’hui crucial : « Project Monitor a été le catalyseur de cette approche et nous apporte la visibilité à 360° sur cette feuille de route. Une fois que tous les projets et les plannings sont entrés dans Project Monitor, il est très simple de s’assurer de la cohérence de l’ensemble. Nous avons aussi une visualisation de la charge capacitaire : chaque mois, je m’assure qu’il y a une bonne adéquation entre la charge et les ressources sur les six à neuf prochains mois. Si une dérive ou un risque de surchauffe sont constatés, on peut rapidement prendre des décisions pour les éviter. »
Une autre valeur ajoutée de la solution de Virage indiquée par Christophe Perrier-Cornet est de pouvoir animer les revues de projet depuis l’outil, créer des diapositives synthétisant les éléments clés du projet, faire des comptesrendus en live et les diffuser. « Nous avons fait le pari d’ouvrir l’accès à l’outil. Tout le monde sait qui travaille sur quoi et quels sont les risques et problématiques adressés ces derniers mois. »
Une plus grande marge de manoeuvre pour arbitrer les projets
Cette réduction du nombre de projets en cours et cette nouvelle gouvernance ont permis au PMO de dégager des marges de manoeuvre et de repositionner le portefeuille, notamment en intégrant un axe sustainability (ESG) qui n’était pas encore matérialisé au niveau stratégique. « Nous avons rattrapé ce sujet avec deux programmes dédiés et étoffé le portefeuille avec 25 nouveaux projets dans ce domaine. C’est certainement la partie la plus fun du PMO : on pose des axes stratégiques, des capacités, des chefs de projet, des plannings et on essaye de travailler sur ce qu’il est possible de faire et quand. Mais ce travail d’optimisation du portefeuille n’est possible que lorsqu’on a mis en place tout le reste. »
Initié il y a un an auprès de l’équipe projet centrale, le déploiement de Project Monitor va désormais s’étendre aux équipes projets régionales. Un déploiement à la carte dont l’objectif est de mettre en place les fondamentaux pour les projets stratégiques sans noyer les équipes sous une gouvernance trop complexe.
Le projet en Chiffres
50 projets en portefeuille
2 à 3 projets par chef de projet contre 4 à 6 auparavant
1 revue mensuelle pour chaque projet
L’entreprise Richemont
Activité : Articles de luxe (joaillerie, horlogerie, accessoires)Effectif : 40 000 collaborateurs, présents dans 130 paysCA 2023 : 19,9 Md€
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