Lauréat des Trophées des DSI de l’année à deux reprises alors qu’il était chez Aldes en 2010, puis chez Gerflor en 2018, Thomas Chejfec pilote désormais l’informatique du groupe Haulotte, constructeur de nacelles et de solutions pour le travail en hauteur. Il partage avec nous les préoccupations et les défis d’une ETI industrielle française fortement internationalisée, puisqu’elle distribue ses produits dans une soixantaine de pays.

Entretien avec Thomas Chejfec, DSI groupe d’Haulotte.

Être DSI dans l’industrie, est-ce spécifique ?

Je suis DSI dans le secteur manufacturier depuis 13 ans. Il n’y a rien de foncièrement spécifique par rapport au rôle de DSI, si ce n’est la connaissance du métier.
Ce qui change par rapport à d’autres secteurs d’activité, c’est la pression de la production, qui ne doit pas s’arrêter. Il faut donc être organisé pour cela, avoir des logiciels efficaces, des process responsifs et une sécurité sans faille. Mais ce n’est pas si différent des problématiques que rencontre un ou une DSI dans un autre secteur. Notre mission première est de faire en sorte que nos métiers puissent délivrer et, ces dernières années, d’être un véritable organe capable d’accompagner la digitalisation de nos entreprises.
Ce qui change peut-être plus, c’est d’être dans un contexte international avec, comme chez Haulotte, 21 filiales et six sites de production.

Comment votre DSI est-elle organisée pour répondre à ses missions ?

Notre DSI compte une soixantaine de personnes, dont une vingtaine de collaborateurs en Roumanie qui assurent le support fonctionnel et technique au sein d’un centre de services. Nous avons aussi une équipe aux États-Unis et nous sommes en train d’en constituer une en Asie pour supporter la croissance du groupe dans cette zone, et plus précisément en Chine, où nous construisons actuellement une nouvelle usine.
Ma stratégie est d’avoir des équipes locales, avec des managers pilotes par grande plaque qui sont des relais opérationnels de la stratégie IT du groupe. Ces équipes comprennent aussi bien nos problématiques IT globales que les particularités IT et sociales locales. C’est obligatoire : débarquer dans un pays et imposer, par exemple, un projet de CRM clés en main, c’est tout sauf la bonne approche.

Face aux décisions à prendre, le DSI ne se sent-il pas parfois trop seul ?

Certes, il n’y a qu’un DSI par entreprise, ce qui fait reposer une pression forte sur ses épaules. Mais je ne me sens pas dépositaire d’une autorité qui ramènerait mes choix à l’unique solution. Je me considère plutôt comme un chef d’orchestre qui est déjà passé par plusieurs instruments.
J’aime et je pense que mes managers apprécient également l’écoute, la confiance et les choix collectifs que nous faisons, et qui résonnent avec le motto du groupe « Let’s dare together ».
De plus, il existe une association, l’Adira, qui me permet d’échanger de façon fréquente sur des sujets épineux, non seulement avec mes pairs, mais aussi avec tout l’écosystème numérique de la région Auvergne-Rhône-Alpes. Nous sommes environ 300 DSI et autant d’ESN. Nos réunions mensuelles portent sur la stratégie, la veille et les retours d’expérience : c’est un apport primordial, surtout dans un contexte de crise, comme celle que nous vivons actuellement.

La crise liée au coronavirus a-t-elle, justement, modifié votre organisation ?

Oui et non. L’organisation est bonne, mais elle doit être opérée différemment car les conditions et donc les priorités changent. Une année 2019, c’est de l’accompagnement, des tournées pour rencontrer les general managers, les patrons de zone, pour communiquer, expliquer et donner du sens aux collaborateurs des filiales sur les choix groupe qui sont faits, ou même assurer un suivi des projets stratégiques.
2020 est une année moins conventionnelle. Nous avons réduit de 95 % nos déplacements à l’étranger et nous utilisons massivement des plateformes de collaboration comme Teams pour échanger. Cela conduit à une animation radicalement différente, y compris dans les routines hebdomadaires ou mensuelles avec les équipes, que ce soit IT ou métier. Cela complique par exemple notre projet de stabilisation de l’ERP, car ce n’est pas facile de voir à distance comment les gens travaillent précisément avec l’outil. Nous sommes aussi obligés de revoir le modèle de déploiement dans le cadre de certains projets.
Par exemple, initialement, il était prévu, pour notre projet de SQ&OP de former en présentiel trois personnes dans chacun des 40 pays où il est déployé… Nous avons dû faire autrement et nous adapter à la nouvelle donne, force à nous de nous réinventer encore et toujours dans nos pratiques.

De quelle manière le budget informatique sera-t-il impacté ?

Nous sommes en pleine élaboration budgétaire et, au regard du contexte, 2021 sera clairement une année de vigilance, notamment pour le budget informatique.
Même si nous avons un budget de fonctionnement intrinsèque qui mobilise 60 % du budget IT global, 40 % de nos coûts ne sont que l’impact de la stratégie opérationnelle sur la réalisation des projets métiers. Et nous avons des projets ambitieux qu’il s’agit, pour certains, de ne pas ralentir.
Donc l’effort devra « comme d’habitude pour les DSI » porter essentiellement sur les coûts fixes. Devant les salaires, c’est la maintenance qui est notre principal poste de dépense et de vigilance.

Quelles mesures avez-vous prises ou comptez-vous prendre pour réduire vos dépenses ?

Nous travaillons sur plusieurs axes depuis longtemps. D’abord nous faisons la chasse aux licences dormantes et aux applications en doublon. Nous avons un contrat Office 365 dans lequel figure Teams : nous allons donc l’utiliser à son maximum pour tout ce qui a trait à la collaboration.
Plus généralement, nous avons négocié et continuons de négocier avec certains partenaires pour optimiser nos coûts de maintenance. Cela passe par exemple par la réduction des prestations de TMA, voire par la réintégration d’une partie de cette TMA. Sur la business intelligence, par exemple, nous avons limité le nombre d’opérations et, s’il doit y en avoir, nous ferons les modifications et corrections de rapports en interne. Nous ne gagnerons pas 50 %, mais si l’on peut gagner 20 % à tel ou tel endroit, c’est déjà ça.
Nous avons également adopté une démarche lean dans nos process. Cela ne nous permet pas vraiment d’économies, car nous avons un effectif stable, mais rend notre organisation plus flexible, plus réactive face aux demandes et plus créatrice de valeur : on fait mieux et plus avec le même nombre de personnes, ce alors que l’entreprise est en croissance.
Enfin, certains choix technologiques, que je qualifierais de structurants, nous font gagner sur tous les tableaux. Cette année, pour notre réseau, nous avons abandonné MPLS pour SD-Wan, en l’occurrence l’offre de Cato Networks. Cette technologie nous apporte de la souplesse en termes techniques, de supervision, de fiabilité et de sécurité, et last but not least, divise par deux nos coûts réseaux.
Chaque DSI pourra faire le calcul pour son entreprise : cela permet de financer des projets ou d’améliorer sa rentabilité, ce qui fut le cas chez nous. Ce « transfert » de charge nous a permis de soutenir des projets à très forte valeur business.

Pour vos progiciels, adoptez-vous massivement le mode SaaS ?

Je connais de moins en moins de DSI qui sont anti-SaaS.
Clairement, cela coûte plus cher d’opter pour le SaaS et cela force à repenser son SI. Avant, on pouvait ne se poser la question de la montée de version de son ERP que tous les quatre ou cinq ans, et se dire même que, l’ERP étant stabilisé, on pouvait ne plus payer la maintenance. Ce n’est plus le cas avec le SaaS.
En contrepartie, on a une vraie continuité dans l’évolution fonctionnelle, un suivi réglementaire, une sécurité qui est plus en phase avec les menaces…
La question est : est-ce que je préfère mettre 20 M€ – ce n’est qu’un exemple – sur la table tous les 10 ans, ou 3 M€ tous les ans, mais avec la certitude d’être toujours « up-to-date » côté ERP ? La partie de vigilance qu’il faut avoir en SaaS c’est sur la paire de « menottes dorées » dont s’ornent tout à coup nos poignets, car vous ne changez pas si facilement que ça, l’aspect captif est vicieux…
Mon conseil, notamment pour tout ce qui est réversibilité de données, est de bien négocier au départ.

Et en matière de protection des données ?

Hormis en ce qui concerne la gestion des collaborateurs d’Haulotte, nous ne traitons pas ou très peu de données personnelles. Donc la problématique de la confidentialité des données est moins prégnante.
Néanmoins, la question se pose puisque nous avons des filiales notamment aux États-Unis et en Chine, pour ne prendre que ces cas emblématiques. Nous prenons donc les dispositions nécessaires pour protéger ces données, tout comme l’accès à ces données, car dans un cas extrême, les flux pourraient être coupés du fait d’un changement de réglementation locale.

Où en est Haulotte dans sa transformation digitale ?

Le niveau de maturité numérique de l’entreprise est plutôt bon et l’envie est là. D’abord parce que nos produits intègrent beaucoup de technologies, de la mécanique, de l’hydraulique, de l’électronique, et donc il y a une certaine appétence au numérique quasi génétique au département R&D.
Cette maturité numérique arrive donc par le produit, mais aussi par le côté sociétal, grâce aux jeunes générations qui rejoignent le groupe et nous poussent à utiliser de nouveaux outils.
Enfin, il y a deux ans, notre PDG a annoncé un virage pour que Haulotte devienne une entreprise digitale. L’objectif est que, progressivement, tous les collaborateurs de l’entreprise pensent digital en matière de produits, de services, et pensent expérience utilisateur.
C’est un chantier que je pilote, depuis l’élaboration de la roadmap digitale, en passant par la priorisation qui est un vrai sujet de fond, et jusqu’à l’accompagnement pour acculturer tous nos métiers. Nous sommes parallèlement en train de réfléchir à la mise en place d’un « e-lab multimétier » qui permettrait de travailler en vase clos sur des innovations, notamment numériques.
La maturité numérique d’Haulotte s’exprime également dans son nouveau siège social, H3, inauguré il y a quelques semaines, qui fait la part belle aux nouvelles technologies et à la collaboration (voir encadré).

Quelles innovations digitales pourrait apporter Haulotte ?

Sans rentrer dans le détail d’offres qui seront dévoilées l’année prochaine, on voit ce qu’une Tesla offre comme services à son propriétaire et on peut donc imaginer ce que, dans une certaine mesure, nos produits pourraient apporter comme services, comme valeur à nos clients. Au-delà du fait de passer progressivement sur des technologies bleues (en remplaçant le diesel par des batteries, monitorées bien sûr), nous équipons nos nacelles de dizaines de capteurs qui sont capables de traquer les informations d’état, de fonctionnement, ainsi que la position GPS.
L’intérêt ? Nos principaux clients sont des loueurs dont les parcs peuvent atteindre plusieurs milliers d’équipements. Si on fait le parallèle avec un parc informatique, tant qu’on a une dizaine de machines, c’est encore gérable « à la main », mais au-delà d’un certain nombre se posent des problèmes qui nécessitent de vrais outils. Donc géolocalisation des nacelles, gestion du parc, de son obsolescence, détection préventive de panne, autres services d’analyse de données : nous réfléchissons collectivement à la valeur que nous pouvons promettre à nos clients, et même à comment nous pouvons les aider à se digitaliser. Très clairement, la DSI du groupe, en tant qu’acteur majeur du projet, a un véritable rôle à jouer en la matière.

De manière plus générale, comment travaillez-vous avec les métiers ?

Nous avons un programme dans l’entreprise qui s’appelle « Let’s dare together », qui distille un ADN de bien travailler, tous ensemble, autour de problématiques communes.
Au niveau de la DSI cela a conduit, il y a deux ans, à revoir entre autres la méthodologie projet et le mode de gouvernance, beaucoup plus participatif et plus élargi. Dans un premier temps, nous avons collectivement mis au point une méthode avec les équipes de l’IT portant sur le pilotage de projet avec les métiers. Le plus difficile a été de la normaliser, de la faire accepter, de l’ajuster progressivement, car nous ne pouvions pas nous adresser de la même façon à, par exemple, la DRH et la direction des opérations (production, achats, supply chain…), qui sont deux mondes à part. Et nous avons validé avec ces directions cette nouvelle façon de faire, qui permettait de délivrer « on time and on budget ».
Résultat, maintenant l’IT n’est plus le point névralgique qui empêche d’avancer dans les projets, et on est capable de livrer à iso-coût plus de projets que par le passé, simplement par une bonne visibilité des besoins, une approche entonnoir des projets qui permet de ne retenir que ceux alignés avec notre ambition stratégique, et ne plus se perdre dans une estimation systématique de toute demande ou de tout projet.
Cela fonctionne parce que nous sommes aussi plus proches des métiers à travers ce formidable atout que sont nos BPO, forts de leur expérience du métier et du lien qu’ils entretiennent avec le reste des équipes IT, tout comme de leur vision transverse.
Mais aussi bien sûr parce que nous avons su analyser notre backlog de tickets et le réduire de façon drastique afin de dégager plus de temps projet. Notre équipe en Roumanie reste vigilante sur ce backlog. C’est un sujet de fond pour toute DSI : si vous avez beaucoup de demandes en attente de traitement, vos clients internes ne sont pas satisfaits et, tant que vous continuez de vous focaliser sur la résolution de votre backlog, vous ne créez pas de valeur pour l’entreprise. De fait, nous avons regagné en crédibilité, et je pense que nous sommes devenus de vrais business partners pour eux.

En 2012, vous aviez écrit une thèse sur la « shadow IT » qui avait reçu le prix de la fondation HEC. Comment la gérez-vous chez Haulotte ?

Pas plus tard qu’hier, nous avons découvert une application développée en mode shadow pour une de nos usines. Le premier réflexe serait de s’offusquer de ne pas avoir été impliqué et de dire « c’est inadmissible, vous l’enlevez ! ».
De prime abord, je dis plutôt : « Ce que vous avez fait n’est pas bien car vous mettez en danger des données de l’entreprise » ou « Vous avez contractualisé au nom de l’entreprise alors que vous n’y étiez pas autorisé ».
Mais surtout, il faut comprendre l’applicatif en question et la raison profonde de son existence. Les utilisateurs ne font pas cela dans une volonté de contournement, mais bien dans un esprit de combler un dysfonctionnement ou un besoin qui n’est pas pourvu par le SI actuel. Et le cas échéant nous regardons comment l’intégrer à la cartographie de l’IT.
L’accessibilité et la vulgarisation des outils de développement fait qu’aujourd’hui un gamin de 15 ans est capable de développer une application à forte valeur ajoutée. Laisser une liberté, toutefois maîtrisée, aux utilisateurs participe à l’effet vertueux selon lequel ils seront en confiance avec la DSI et, plus globalement, avec le numérique.
Donc, plutôt que d’interdire la shadow IT, capitalisons sur cette forme d’innovation et accompagnons ces personnes, par exemple en leur demandant ce qu’ils veulent utiliser comme logiciels, pour que nous puissions nous y acculturer et aller plus loin avec eux.

Quels sont vos défis pour 2021 ?

Haulotte doit ouvrir prochainement en Chine ce qui sera sa plus grosse usine et, bien entendu, elle sera « 4.0 ». C’est un défi que la DSI va accompagner à sa mesure.
D’un point de vue opérationnel, le gros sujet des années à venir va être la stabilisation de notre ERP. Nous poursuivons également l’évolution de notre système de PLM (voir également page 60), qui nous permet de mieux appréhender le cycle de vie de nos produits.
En conjonction avec les nouveaux services que nous allons proposer à nos clients, cela nous interroge sur le sujet de la gestion des données. Demain, stratégiquement, quel va être notre modèle de traitement de la data ?
Enfin, pour nos données comme pour celles de nos clients, il s’agira de se montrer extrêmement résilient. Comme le montre l’actualité récente, chaque jour de nouvelles sociétés sont touchées par des ransomwares.
Ce que je qualifie d’été meurtrier s’est donc mué en un automne meurtrier et il est aussi du ressort de la DSI d’assurer la sécurité intrinsèque de l’entreprise.


Propos recueillis par Pierre Landry / Photos : Thibaut France

INTERVIEW PATRICE MÉTAIRIE, directeur industriel groupe, Haulotte

Haulotte vient de construire un nouveau siège social et d’y emménager. En quoi est-ce emblématique de la transformation digitale du groupe ?

C’est sûr, H3 (Haulotte Higher Headquarters), le nouveau siège d’Haulotte, fait la part belle aux nouvelles technologies. Il n’y a plus de prises réseau au mur ; la téléphonie fixe passe par Office 365 ; on réserve sa salle de réunion à la volée grâce à une app qui permet également de consulter le menu du restaurant, de réapprovisionner son compte ou de donner rendez-vous à un collègue dans un micro-espace de réunion. Et le badge universel sert à la fois pour payer à la cantine, ouvrir les portes, etc. Mais la vocation première de H3 est surtout de donner corps à notre programme de transformation « Let’s dare together », qui ne concerne pas, loin de là, que le numérique.

En quoi consiste ce programme ?

Il y a à peu près quatre ans, la direction a défini un plan stratégique définissant deux axes forts : d’une part positionner l’entreprise sur des produits bleus – donc stopper le développement de machines à combustion interne – et proposer une offre de solutions globale produits et services ; d’autre part, changer notre manière de travailler. Ainsi est donc né « Let’s dare together », un programme de transformation digitale, culturelle et managériale. Réparti sur trois sites, notre siège n’en facilitait pas la mise en pratique. Nous avons alors lancé le projet H3 en cohérence avec ces nouvelles méthodes de travail collaboratives, désilotées, en mode projet.

Quel en a été le mode opératoire ?

J’ai monté une équipe rassemblant des experts de chacun ou presque de nos corps de métier, dont bien sûr des membres de l’IT. 150 personnes ont participé à 11 commissions. 60 propositions ont été retenues sur les 250 collectées au sein d’un petit outil collaboratif. Nous avons visité une dizaine de sièges sociaux avec le cabinet d’architecte Eutopia qui nous a accompagné jusqu’à l’emménagement des quelque 300 collaborateurs mi-septembre. Les premiers retours sont extrêmement positifs. Certes, l’éclatement des services – certains départements sont répartis sur plusieurs étages – a pu en dérouter quelques-uns, mais tout est fait pour faciliter les échanges de manière plus conviviale. Le mode flex office sera proposé à la sortie de la période actuelle de crise sanitaire, mais ne sera pas imposé.

 

PARCOURS DE THOMAS CHEJFEC

2019 : DSI groupe, Haulotte
2014 : DSI groupe, Gerflor
2007 : DSI et PMO, Aldes
2004 : Responsable IT, Eovi Mutuelle
1995 : Responsable IT local puis siège, Spie

FORMATION

2013 : MBA HEC Paris