Data / IA
Paie fiable mais rigide, quête d’agilité : pourquoi Carrefour a choisi Workday
Par La rédaction, publié le 22 juillet 2026
Sur le plateau de Workday Elevate 2026, Quentin Bardet, directeur de la transformation RH du groupe Carrefour, revient sur les raisons d’un choix engageant. Derrière la refonte du paysage SIRH du distributeur en France se dessinent trois exigences devenues centrales pour tout décideur RH et IT : découpler la gestion des personnes des contraintes de la paie, unifier des outils longtemps choisis à la carte, et accepter la standardisation pour gagner en vitesse. Un retour d’expérience qui parle directement aux DSI confrontés au même dilemme.
Le point de départ, Quentin Bardet le pose sans détour : un projet lancé il y a un an pour transformer le paysage SIRH de Carrefour en France. Un paysage qui ne partait pourtant pas d’une page blanche. « J’avais un paysage qui était aujourd’hui assis sur une paie solide », rappelle-t-il, une paie capable « de distribuer une paie fiable, juste, à plus de 100 000 personnes ». La conformité et l’efficacité étaient donc au rendez-vous. Mais à un prix devenu problématique.
Une paie solide, mais un manque criant d’agilité
Car cette robustesse avait un revers. Si le système répondait « à la promesse de conformité et d’efficacité, avec beaucoup d’automatisme, avec beaucoup de règles qui étaient embarquées », il souffrait, selon Quentin Bardet, d’un défaut majeur : « l’inconvénient de ne pas m’offrir l’agilité que mon environnement de marché requiert aujourd’hui ». D’où la logique de la refonte. Pour concilier efficacité et agilité, Carrefour a fait le choix de dissocier ce qui relève de la gestion des personnes de ce qui relève de la contrainte réglementaire. « Il nous fallait dépasser le paysage antérieur en posant un corps RH qui serait responsable de gérer les personnes et les organisations dans une logique un peu découplée des exigences réglementaires de ma paie », explique le directeur de la transformation RH. Un découplage qui, dans un secteur aussi mouvant que la distribution, devient un levier stratégique.
Faire jouer une symphonie, plus une addition de solistes
Deuxième moteur du choix : la fin du « best of breed » historique. Pendant des années, Carrefour a retenu le meilleur outil pour chaque processus. Une stratégie qui montre aujourd’hui ses limites, et que Quentin Bardet résume d’une image parlante. « Je me dois de faire jouer une symphonie orchestrale à plein de solistes », observe-t-il. D’où le besoin d’une suite intégrée, avec des outils « qui parlent avec les mêmes référentiels, la même langue et offrent plus de continuité et de cohérence dans les politiques RH ». L’enjeu dépasse la simple question technique : il touche à la cohérence même des politiques RH du groupe. Un socle commun là où l’empilement d’outils spécialisés finissait par produire des ruptures.
La standardisation, faite de renoncements assumés
Reste le troisième pilier, sans doute le plus culturellement engageant : la standardisation. Un tournant, pour une entreprise longtemps habituée au sur-mesure. « Pendant très longtemps, on a voulu des systèmes qui répondent parfaitement aux exigences de Carrefour », reconnaît Quentin Bardet, des systèmes « souvent fondés, créés, conçus maison par Carrefour ». Le problème ? Ces développements internes peinaient à suivre « le rythme des innovations ». Le dirigeant ne masque pas le coût du choix inverse. La standardisation, « c’est beaucoup de renoncements », concède-t-il. Mais c’est aussi, dans le même souffle, « une capacité à bouger plus vite, à suivre le rythme des évolutions technologiques ». Un arbitrage que bien des DSI reconnaîtront : accepter de céder sur le sur-mesure pour ne plus subir la dette technique.
Ne pas louper le train des innovations
Reste la question de l’horizon. Qu’est-il venu chercher sur cette édition d’Elevate Workday ? Pour Quentin Bardet, l’enjeu est celui de la veille, à un moment où « beaucoup d’innovations sont aujourd’hui déjà là ou latentes ». Il faut, dit-il, « comprendre un peu où va le paysage de l’informatique, du SIRH ». Et de rappeler, en guise d’avertissement, une leçon récente. « Il y a trois ans, personne ne pouvait imaginer ce que ChatGPT, en sortant, allait recréer comme opportunité de transformation ». D’où une posture de vigilance permanente, pour « deviner le chemin qu’on peut emprunter » et continuer d’offrir de vraies opportunités de transformation. Le tout guidé par une conviction, qui claque comme une maxime : « surtout ne pas louper le train de ces innovations. Jamais être en retard. »
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