Valeur de l’IT & la DSI copilote du business : Le Replay de la Matinale

Longtemps regardée comme un centre de coûts, la DSI doit désormais prouver ce que chaque euro investi rapporte. Réunis le 14 octobre par Thomas Pagbé pour la Matinale IT for Business « IA, budget, cyber, transformation : comment démontrer la valeur de l’IT ? », DSI, intégrateurs et éditeurs livrent un même mode d’emploi : un budget co-construit avec le Codir, des indicateurs fixés avant le projet et des fondations remises d’aplomb avant d’y lâcher la moindre IA.

Le temps du guichet est révolu. Catherine Croiziers de Lacvivier, DSI de transition des Laboratoires Fillmed (groupe Kresk), donne le ton dès l’ouverture :
« Il faut déjà, dans sa tête, ne plus être une DSI fournisseur de services, mais devenir un partenaire créateur de valeur. Un DSI aujourd’hui doit appartenir à un Comex, sinon ce n’est pas un DSI business. »

Personne ne l’a contredira... bien au contraire. Restait encore à expliquer comment prouver, chiffres à l’appui, ce que rapportent les choix technologiques. Les huit invités ont livré des recettes souvent convergentes… avec, parfois, quelques positions franchement iconoclastes.

Du technicien à l’orchestrateur

Kevin Salamone, VP régional MuleSoft France chez Salesforce, résume trente ans de mutation du métier :

« Entre 1990 et 2000, le DSI est plutôt un technicien : on lui demande que ça marche. Avec l’offshore, il devient un gestionnaire à qui l’on demande de faire plus avec moins. Avec le SaaS, il accompagne la transformation. Aujourd’hui, il orchestre des hommes, des technologies, des agents, des budgets. On lui demande que ça marche, que ça aille vite et surtout que ça rapporte. »

Franck Le Strat, directeur général de HSO en France, observe le même glissement : le DSI, qui dépendait encore récemment du directeur financier, siège désormais au Comex.

Philippe Tavares, DSI de GiFi, va plus loin :

« Il est important que le DSI fasse partie du Comex, pas d’un point de vue statutaire, mais pour être au cœur de ce collectif. Et je plaide pour mon cas : le DSI n’est pas forcément un technicien. Moi, je ne suis pas informaticien. »

Venu du marketing et du retail, il rebaptise d’ailleurs volontiers la DSI « direction des solutions informatiques ».

▸ Pour aller plus loin, cf. nos articles :
Inventer un nouveau management de la DSI
IA, ML, agents : quand les métiers s’en emparent, la DSI passe à l’orchestration

Un budget IT qui appartient au Codir

Premier levier : cesser de défendre un budget « de la DSI ». Philippe Tavares en a fait un principe :

« L’alpha et l’oméga, c’est la construction du budget IT. Et pour moi, le budget IT n’est pas un budget IT : c’est le budget du Codir. On doit le co-construire, co-valider les priorisations et les arbitrer tous ensemble, pas direction par direction. »

Pour départager des directions toutes convaincues de la priorité de leur projet, il s’appuie sur des OKR, des objectifs business de haut niveau (part du chiffre d’affaires digital, extension du parc de magasins…), plutôt que sur un simple ROI ou KPI.

Catherine Croiziers de Lacvivier confie la même tâche à son « comité des sages », qui réunit les directions métiers. Et elle installe ses BRM (Business Relationship Managers) au plus près du terrain :

« Un BRM supply chain va être dans le département supply chain, parce qu’il va y apprendre les pain points du métier et pouvoir les retraduire au niveau de l’IT. La frontière entre la DSI et les métiers a complètement disparu. »

Rémi Dusaud, Head of Consulting Services chez DEEP (groupe POST Luxembourg), résume la discipline d’une formule : « pour bien servir, il faut bien choisir ». Plutôt qu’un portefeuille qui gonfle en cours d’année jusqu’à laisser patiner les transformations, il préconise un ou deux projets structurants, « beaucoup d’efforts pour beaucoup de valeur », complétés de quelques gains rapides.

▸ Pour aller plus loin :
Ère post-CAPEX : Sopra Steria Next plaide pour un pilotage à bride resserrée des dépenses IT

La dette technique, ce passif qu’il faut montrer

Sur le papier, la bonne répartition est connue : 60 à 70 % de la capacité de la DSI pour le business, 20 à 30 % pour la dette, 10 à 15 % pour l’innovation. Dans la réalité… « J’interviens dans des DSI où il y a beaucoup de difficultés : je ne vois jamais ça », constate Catherine Croiziers de Lacvivier. Le diagnostic est presque toujours le même, une équipe absorbée par le run. Le remède aussi :

« Il faut rendre la dette technique visible vis-à-vis du Comex et avoir le courage de dire les choses. On analyse les tickets du support, on voit très vite ce qui ne va pas, et on parle des risques, des pannes, de l’image de marque, des non-conformités, des coûts de maintenance. »

Cette lucidité n’interdit pas les virages. Lorsqu’un projet susceptible de rapporter 50 millions d’euros, un tiers du chiffre d’affaires, a surgi en plein déploiement d’un CRM, elle a gelé ce dernier pour mettre « l’effort de guerre » sur le premier. « L’agilité, ce n’est pas la méthode Scrum, c’est la capacité d’une entreprise à faire face à l’imprévu », explique-t-elle.

Philippe Tavares assume lui aussi deux vitesses :

« On a un peu des samouraïs qui travaillent sur le long terme, sur le system of record, l’ERP, et on doit avoir des équipes de ninjas pour la différenciation, l’innovation ou les sujets qu’on n’a pas prévus, qui doivent quand même s’appuyer sur le socle. »

▸ Pour aller plus loin :
Budgets IT 2027 : Forrester invite les DSI à financer les fondations plutôt que la course à l’IA

Fixer la valeur avant de lancer le projet

Catherine Croiziers de Lacvivier définit la valeur dès le démarrage : des indicateurs co-construits avec le métier, mesurés pendant le projet puis revus six mois ou un an après la mise en production. Pas seulement budgétaires, mais aussi la satisfaction des utilisateurs ou le temps gagné, que l’on oublie trop souvent de mesurer « avant ».

« Je ne vais pas en Comex en disant : on a mis un CRM en place, on scope, on time, on budget. Non : le CRM a fait gagner trois heures aux commerciaux, et on a amélioré le paiement de nos produits parce qu’on a mis du Stripe sur le devis. »

Rémi Dusaud plaide ainsi pour des indicateurs « co-portés » : la DSI extrait les données, les métiers les analysent, et le plan d’action engage les deux. Un délai de traitement des dossiers clients ramené de 28 à 13 jours ? « Ça, c’est indéniable, on peut le mesurer en temps gagné et en euros. »

Les agents facilitent l’exercice : une compagnie aérienne voit 45 % de ses tickets résolus par l’IA, rapporte Aymeric Dupas, vice-président et directeur de Tableau France (Salesforce).

Catherine Croiziers de Lacvivier en tire la leçon :

« Une DSI aujourd’hui ne trouve pas sa valeur en livrant des outils. Elle la trouve en changeant la façon dont l'entreprise décide de son futur digital. »

▸ Pour aller plus loin, et ne pas confondre usage, corrélation et ROI :
Anticiper l’explosion des coûts de l’IA : le Replay de la Matinale

La donnée et les processus avant l’IA

Aymeric Dupas rappelle qu’un LLM reste un système probabiliste, quand l’entreprise réclame de la fiabilité :

« Si vous demandez à cinq business units ou à cinq pays ce qu’est un client actif, une marge ou un taux horaire, vous aurez autant de définitions. Et si le process n’est pas clair, l’IA ne corrige pas l’entreprise : elle l’amplifie. »

Kevin Salamone veut donc traiter la donnée comme une fonction régalienne, au même titre que le juridique ou la finance. Connectivité et qualité des données restent selon lui le premier frein des projets. Et avec 40 % du chiffre d’affaires transitant par des API, selon le Connectivity Benchmark de MuleSoft, l’enjeu dépasse la technique : « Une API qui tombe, ce n’est pas un problème technique, c’est une caisse qui se ferme. »

Philippe Tavares a obtenu que l’architecture lui soit directement rattachée. Et il ne mâche pas ses mots sur une mode qu’il juge dangereuse :

« Il y a une tendance à créer des Chief Data Officers ou des Chief Digital Officers en dehors de la DSI. Pour moi, c’est un frein majeur : on institutionnalise des silos. Un site e-commerce ne fonctionne pas tout seul : il va chercher des référentiels articles, des bases clients, il remonte les stocks et les ventes des magasins. »

Une digital factory autonome, prévient-il, « c’est là que commencent les ennuis ».

Et Catherine Croiziers de Lacvivier ne dit pas autre chose : la co-construction avec les métiers ne doit jamais fragiliser les fondamentaux, car « la DSI garantit l’architecture, la sécurité, la qualité de la donnée et la cohérence du SI ».

▸ Pour aller plus loin :
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La gouvernance des données à l’ère des agents IA : mission impossible ?

Agents : un nouveau collaborateur à encadrer

Franck Le Strat tire les conséquences de l’irruption des agents dans le SI :

« L’agent est censé représenter l’utilisateur. Il a des objectifs, des instructions comme dans une fiche de poste, des niveaux de sécurité autorisés ou non, exactement comme un salarié. Ça veut dire qu’il faut bien lui donner un chef, et le chef, c’est le DSI. »

Aymeric Dupas distribue les rôles : « les métiers portent la valeur, les AI Officers portent les arbitrages et la DSI porte la confiance », dans un modèle fédéré qui évite à la fois le Far West et la tour d’ivoire.

Kevin Salamone pointe les deux verrous du passage à l’échelle : la sécurité, car « on passe de la fuite de données à la compromission des actions », et l’auditabilité, qui impose de retracer les actions d’un agent et le lignage des données mobilisées. Après l’« APIsation » des systèmes vient donc leur « MCPisation », du nom du protocole MCP qui ouvre le SI aux agents. Quant à l’« IA positive », financièrement soutenable, elle suppose un inventaire des modèles et des agents (« on ne peut gouverner que ce qu’on voit »), une « carte de débit » de jetons, du routage vers des modèles moins onéreux et du cache.

Pierre-Jean Beylier, président du groupe Inherent, y voit la fin du DSI fournisseur d’outils génériques : avec des agents taillés pour chaque cas d’usage, il doit « descendre très profond dans le métier ».

▸ Pour aller plus loin :
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Cyber et souveraineté : la résilience plutôt que l’idéologie

« L’idée, ce n’est pas de savoir si ça va arriver, c’est quand ça va arriver », rappelle Franck Le Strat, pour qui la sécurité relève de l’assurance, sans devoir étouffer l’innovation.

Sur la souveraineté, les invités ont soigneusement dépolitisé le débat. Pierre-Jean Beylier, dont le groupe a réuni le 30 septembre ses marques Adista, Unyc, Devensys Cybersecurity et Upper-Link sous la bannière Inherent, préfère un autre mot :

« Nous n’aimons pas trop parler de souveraineté, on préfère parler de résilience numérique. Ma donnée : est-ce que je peux y avoir accès en permanence ? Est-ce que d’autres y ont accès ? Est-ce que le logiciel que j’utilise continuera à fonctionner quels que soient les événements géopolitiques ? »

Sur les systèmes critiques, les solutions souveraines offrent selon lui une résilience supérieure. Xavier Desmet, directeur des ventes de Zoom France, revendique le même pragmatisme, avec la franchise d’un éditeur américain :

« La souveraineté ne doit pas être un sujet technologique ou idéologique, mais stratégique. Avec Zoom Node, les données restent dans l’infrastructure du client, et avec Thales, les clés de chiffrement restent dans son écosystème, pas dans celui de Zoom. La seule à laquelle nous ne pourrons pas répondre, en tant qu’entreprise américaine, c’est la souveraineté d’infrastructure. »

ArianeGroup a d’ailleurs choisi Zoom Node pour garder ses données les plus critiques chez elle.

▸ Pour aller plus loin :
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Fournisseurs : une confiance mise à rude épreuve

Xavier Desmet voit arriver des clients confrontés, au renouvellement, à des hausses de 15 à 40 % sur des contrats qu’ils croyaient stables :

« Un client du CAC 40, dont le renouvellement intervient dans un an et demi, s’est entendu dire : vous allez prendre 40 % d’augmentation, sauf si vous m’achetez de l’intelligence artificielle. Dans ce cas, on garde les produits existants au même prix et vous payez plein pot l’IA. »

Sa parade : consolider, analyser les usages réels et calculer un TCO qui n’oublie pas les « coûts cachés ».

Pierre-Jean Beylier défend, lui, les services managés et la mutualisation des bonnes pratiques. Son SOC, bâti sur Microsoft Sentinel, compte plus de 400 playbooks affinés en six ans :

« Une société qui décide de faire ça en interne va avoir du mal à réunir toute cette richesse, qui provient de dizaines de sociétés de secteurs divers et variés. »

Les attentes varient selon la taille. Le DSI de PME « veut avoir zéro problème : moins il entend parler de nous, mieux c’est », quand les grands comptes cogèrent leurs infrastructures et exigent un RACI précis.

▸ Pour aller plus loin :
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Compétences : parler business… jusque dans la DSI

Rémi Dusaud propose un attelage précis pour les compétences :

« Qui mieux que les DSI peut comprendre quelles compétences sont liées aux technologies qu’ils choisissent ? Il faut créer un binôme DSI-DRH : cartographier les compétences actuelles, mesurer l’impact de l’IA sur les métiers, définir les compétences cibles, puis construire ensemble le plan d’évolution. »

Catherine Croiziers de Lacvivier mise aussi sur des ambassadeurs dans les métiers, libres d’expérimenter en low-code dans un cadre fixé par la DSI. Mais elle livre un aveu inattendu : ses frictions ne sont jamais venues des métiers, plutôt des DSI elles-mêmes, à l’image d’équipes infrastructure freinant des quatre fers face au cloud.

« Même si nous, DSI, on est dans le comité de direction, on oublie souvent de parler business avec le support, avec tout le monde dans la DSI, pour qu’ils comprennent pourquoi ils font les choses. »

Pour gagner la confiance, elle s’impose une règle d’or : « on dit ce qu’on fait et on fait ce qu’on dit ».

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Rendre son « O » à la DSI

Philippe Tavares a livré, presque en aparté, la meilleure clé de lecture de la matinée :

« Quand j’ai commencé le métier, on appelait ça un DOSI. Je trouve regrettable qu’on ait perdu ce O, parce qu’il portait une vision à la fois transversale et organisationnelle. Une des causes d’échec des projets IA, c’est qu’on applique une IA sur un process existant, sans le refondre. »

L’IA ne rend pas la DSI stratégique par magie. Elle rend surtout visible ce qui manquait : des processus jamais repensés, des données sans propriétaire, des arbitrages jamais assumés. Rendre son « O » à la DSI ne coûte pas un seul token.

Il y faut justement ce courage de « dire les choses » au Comex que réclamait Catherine Croiziers de Lacvivier.