Gouvernance
Budgets IT : comment garder le contrôle quand tout augmente
Par Laurent Delattre, publié le 10 juillet 2026
Flambée du matériel, contrats logiciels sous tension, cloud à discipliner, IA à gouverner avant qu’elle ne s’échappe : la table ronde qui clôturait la Matinale IT for Business consacrée aux budgets IT a confronté trois regards complémentaires. Jean-Christophe Chaulet (DSI du groupe Suez), David Wijnker (DSI à temps partagé, Finaxim) et Philippe Pujalte (COO Euromed d’Inetum) y détaillent leurs leviers pour garder la main : anticipation, gouvernance et business cases complets. En émerge une même ligne de force : les DSI ne peuvent plus seulement défendre leur budget. Ils doivent démontrer, arbitrer, industrialiser… et négocier.
Trois profils, trois échelles d’entreprise, une même équation : selon Forrester, 84 % des responsables IT peinent à optimiser les coûts de leur infrastructure cloud, et près d’une organisation sur quatre dépasse son budget IA de plus de 50 %. Un contexte de pression généralisée que notre enquête « Budgets IT 2026 : sous pression, les DSI à l’heure des choix » documentait dès la rentrée : pour un tiers des DSI, la contrainte financière supplante désormais tous les autres défis.
PME et ETI : « prioriser les sujets à forts enjeux business »
David Wijnker intervient un à trois jours par semaine comme DSI à temps partagé dans des PME et ETI, pour Finaxim, « leader français des directeurs externalisés en temps partagé ». Son point de départ tient du rappel salutaire : « Le SI a d’abord pour vocation d’apporter une contribution au business, d’aider la société dans son développement et d’apporter une efficacité opérationnelle interne. »
Face à « une pression budgétaire assez forte », la réponse des dirigeants est d’abord la sélectivité : « On va prioriser des sujets à forts enjeux business, pour lesquels le budget sera disponible. Sur des sujets de fond, d’infrastructures moins visibles, il peut y avoir plus de difficultés à financer. »
Ses leviers ? Rationaliser un patrimoine applicatif où « il y a des accumulations, au fil des années, de solutions concurrentes ou en doublon », challenger systématiquement les fournisseurs (vérifier que les prestations récurrentes sont justifiées, remettre en concurrence les renouvellements), allonger la durée de vie des matériels, et automatiser, IA à l’appui, le support et l’exploitation au sein de la DSI.
« Ramageddon » : encaisser le choc matériel par l’anticipation
Chez Suez (et sa gestion de l’eau et des déchets dans près de 40 pays, de l’eau fournie à 68 millions d’habitants), Jean-Christophe Chaulet affronte l’onde de choc côté équipements. « Au-delà des crises géopolitiques, l’IA a physiquement drainé la réorientation des lignes de production de RAM, et fait exploser le prix de votre laptop comme des téléphones dans vos poches », résume le DSI, qui reprend volontiers le néologisme d’un confrère : le « ramageddon ».
Les prix des PC ont bondi « de 20 à 40 % », une « memflation » dont nous décortiquions récemment les effets sur un marché des semi-conducteurs à 1 300 milliards de dollars.
La parade tient en quelques verbes : anticiper, stocker, prolonger la durée de vie des parcs. Et repenser la digital workplace : « Avant, on se disait “one size fits all” et on prenait plutôt la belle machine. Aujourd’hui, on fait attention à être “good enough” : le bon matériel pour les bonnes personnes. » Un Chromebook pour l’utilisateur d’une seule suite logicielle, une tour musclée IA pour le développeur.
Même philosophie d’anticipation côté logiciel. Suez a rouvert le contrat de sa suite bureautique « un an et demi avant » l’échéance, le temps d’instruire sérieusement une migration vers un concurrent avec maquettes, coûts de conduite du changement, de formation et d’adaptation des applicatifs inclus dans un business case complet. « Il ne s’agit pas de faire peur, mais de montrer qu’on a des solutions, parce qu’on s’est donné le temps de le faire. »
Quand le groupe a finalement choisi de rester chez l’éditeur en place, c’était fort d’une alternative réellement viable, la meilleure des positions de négociation.
Cloud : la discipline FinOps, ou la « c’est pas Versailles ici » policy
Pas de solution miracle côté cloud non plus, prévient Philippe Pujalte, COO Euromed d’Inetum (ESN « résolument européenne » de 26 000 collaborateurs et 2,2 milliards d’euros de chiffre d’affaires, qui se revendique « augmentée par l’IA »). Mais une conviction : « Les solutions cloud restent la solution optimale par rapport à l’investissement en infrastructure on-premise ». La flambée du prix des serveurs depuis le début de l’année en apporte, selon lui, la démonstration. L’ESN joue l’intermédiation avec les hyperscalers : « On est capables de sécuriser les prix pour nos clients sur trois ou quatre ans, à la fois sur le logiciel de virtualisation [alternatif à VMware, NDLR] et sur l’hébergement cloud. »
Surtout, le cloud se pilote au plus près de la consommation réelle : « Une étude que nous avions menée montrait que moins de 30 % de la capacité d’une infrastructure sur site était réellement exploitée chez un client. Dans le cloud, on peut au moins doubler l’utilisation, tout simplement en éteignant la nuit et les week-ends les machines inutilisées. »
Ce que Jean-Christophe Chaulet, qui a conservé un unique datacenter après son « Move to Cloud », appelle joliment sa « “c’est pas Versailles ici” policy ».
Philippe Pujalte y ajoute une dimension montante, la frugalité applicative : « Avoir des applications qui optimisent la consommation d’énergie informatique va devenir un élément de coût fondamental. »
Pour les PME de David Wijnker, qui visent souvent « un modèle 100 % cloud, sans aucune infra on-premise », les ESN apportent d’abord de la prévisibilité : « une vision plus forfaitisée, qui permet un prévisionnel assez fiable ». Car sur le terrain, admet-il sans détour, « la partie FinOps reste très théorique ».
Investir pour économiser : le double balancier de Suez
Comment continuer d’innover sous contrainte ? Jean-Christophe Chaulet livre l’équation, chiffres à l’appui : « J’ai un objectif de réduction de 15 % de mes coûts d’OPEX IT à horizon quatre ans. En revanche, on a le droit d’investir pour aller chercher ces économies : c’est dans les CAPEX, qui sont plutôt en augmentation, que vont venir l’innovation et les économies attendues. » Une orthodoxie financière organisée autour de sept grandes poches de coûts, dont celle, sensible, des licences, « dont les prix augmentent à chaque renégociation contractuelle ».
D’où l’exploration d’une voie d’évasion face au vendor lock-in, que le DSI résume d’une formule ciselée : « Soit on nourrit l’ogre, soit on s’échappe. » L’open source – qui n’est pas gratuit, rappelle-t-il – permet de « revenir en mode propriétaire de notre propriété intellectuelle » sur les savoir-faire différenciants, aux côtés du low-code/no-code pour les besoins pré-packagés. Sa doctrine : « On ne s’interdit rien, et on investit intelligemment pour aller chercher des leviers d’économie. »
IA : de la « génération spontanée » à la gouvernance
La culture FinOps survivra-t-elle au choc de l’IA ? « Elle doit s’appliquer à l’IA », répond Philippe Pujalte, qui pointe toutefois une différence de nature avec le cloud : « La génération spontanée d’IA est totalement possible dans les entreprises. N’importe quelle entité métier peut avoir des velléités d’utiliser l’IA pour optimiser son propre processus. »
En résulte un shadow AI aux « problématiques de coûts, de sécurité, d’externalisation de données », dont nous détaillions récemment les parades pour reprendre le contrôle de son SI.
Sa ligne de conduite : « Pister ne veut pas dire restreindre. » Il faut favoriser l’adoption, mais la penser : bilan des besoins, choix du bon LLM, priorités agentiques et raisonnement par personas. Chez Inetum, chaque métier est formé à des usages précis : « Un développeur augmenté gagne 30, 40, 50, 60 % de productivité personnelle selon son type d’activité. »
Suez, trois ans après « un engouement jamais connu de toutes les DG de la place », a structuré sa réponse en trois temps : la sécurité d’abord (« ce que vous mettez sur un cloud qui n’est pas sécurisé va potentiellement partir à l’extérieur »), une offre interne sécurisée ensuite, puis un déploiement généralisé à tous les collaborateurs, adossé à une gouvernance des cas d’usage métiers et à une AI Factory maison. Résultat, alors que les anecdotes rappelées en plateau – consommations de tokens qui explosent chez les uns, budget annuel de jetons englouti en quelques mois chez les autres – nourrissent l’inquiétude générale, « on a eu la bonne surprise de voir que la consommation était plutôt en deçà de ce qu’on avait imaginé. Justement parce qu’on a mis une gouvernance, expliqué ce qu’était l’IA, et qu’on accompagne nos collaborateurs dans cette adoption. »
Une trajectoire qui illustre l’émergence de ce « TokenOps » que théorisait dans nos colonnes Guillaume Faugère.
Côté PME, David Wijnker observe trois niveaux de maturité : l’IA embarquée dans les outils des éditeurs ; les offres génératives standard « entre 20 et 30 dollars par mois » — avec leurs revers, versions gratuites qui font fuiter les données de l’entreprise et écarts de performance entre collaborateurs équipés ou non ; enfin, l’intégration de l’IA dans des processus métiers spécifiques, via des solutions packagées portées par les ESN et intégrateurs.
Le vrai coût de l’IA : un TCO industriel, pas une facture de tokens
C’est sur les « nouveaux coûts » de l’IA que Philippe Pujalte conclut les échanges : « Le vrai coût, c’est le déploiement à l’échelle industrielle de l’IA. Il y a un TCO de l’IA, et ce n’est pas seulement une question de tokens : c’est la supervision des agents, l’intégralité des processus de résilience que l’on doit mettre en œuvre. »
Des agents « qui deviennent des éléments clés dans l’exécution des processus métiers » et qu’il compare à « des salariés virtuels » – sans cotisations ni notes de frais (« quoique, faudra voir », glisse-t-il) – mais dont le coût complet reste, selon lui, largement sous-estimé : « Il y a aujourd’hui assez peu d’appréhension de ces coûts. Il faut une maîtrise des business cases complets pour avoir la vision totale, au-delà de la consommation de jetons et des coûts de développement des agents, potentiellement faibles. »
D’où son insistance finale sur l’architecture : « Il faut construire une architecture d’IA. C’est fondamental. Le dilemme, c’est de favoriser l’adoption tout en pensant à moyen et long terme, alors que les technologies évoluent quasiment au quotidien : ce qui est vrai le lundi est parfois moins vrai le jeudi. »
Un conseil qui fait écho aux six règles de gouvernance de l’IA agentique édictées par Gartner pour éviter que les agents n’entrent dans l’entreprise « par la porte du shadow AI ».
Agents supervisés, processus résilients, contrôle du bon fonctionnement, humains dans la boucle : l’IA va devenir une composante permanente du SI. Et donc un objet budgétaire à part entière. Pour les DSI, le sujet n’est plus seulement de financer l’innovation, mais d’en maîtriser le coût complet.
Anticiper plutôt que subir, investir pour économiser, gouverner avant que les usages n’échappent : chacun à son échelle, les trois intervenants convergent vers le même triptyque. Et confirment que le pilotage économique est devenu une compétence de premier plan du DSI, au moins autant que la technique.
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