Emmanuel Spinat (AIFE) : « Une grande transformation sans grands projets, cela n’existe pas »

Vingt ans après sa création, l’Agence pour l’Informatique Financière de l’État affiche sa feuille de route 2026-2028. Elle s’engage sur trois volets : facturation électronique, modernisation de la commande publique et transformation de la fonction financière via Chorus. En s’appuyant sur la data et l’IA, l’agilité et la souveraineté, l’État entend franchir une nouvelle étape.

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Entretien avec Emmanuel Spinat, Directeur de l’AIFE

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Après dix ans dans le privé, Emmanuel Spinat a rejoint la DGFiP en 2005 pour s’occuper de la dématérialisation des échanges avec les collectivités locales.
Ensuite, c’est l’AIFE qui a structuré son parcours, d’abord entre 2009 et 2018, puis à partir de mai 2025 pour en prendre la direction. Un choix assumé : « Cette structure est unique au sein de l’État, avec des moyens et des équipes de très grande qualité. Elle a une réelle capacité à conduire des projets numériques de transformation, en particulier pour la fonction financière publique. »

L’AIFE, bras armé de la DGFiP, a 20 ans. Quel regard portez-vous sur son histoire ?

Nous pouvons être fiers du travail accompli. De très beaux projets ont été menés depuis sa création en 2005, et aujourd’hui l’AIFE opère un périmètre de services numériques important, au coeur du fonctionnement de l’État.

Bien entendu, on pense naturellement à Chorus, le projet d’origine de l’agence qui porte les dépenses, les recettes et la comptabilité de l’État, au coeur de la fonction financière publique. Pour autant, le portefeuille s’est largement étoffé avec le temps. Il faut dépasser l’image de l’AIFE comme simple outil au service de la DGFiP. Cela n’a jamais été l’esprit d’origine : l’agence est depuis sa création au service de la communauté interministérielle pour mutualiser, être plus efficace et accompagner la transformation. Sa gouvernance en atteste, avec un comité d’orientation stratégique (COS) qui réunit l’ensemble des DAF des ministères, les directions métiers, la DGFiP, la Direction du budget, la DAE (Direction des achats de l’État), et désormais la DAJ (Direction des affaires juridiques) de Bercy.

Ces grands projets – Accord, Chorus, puis la facturation électronique – sont souvent lourds et complexes, non ?

Les grands projets n’ont pas toujours bonne presse, mais il n’y a pas de grande transformation sans grands projets.

Et sans grandes souffrances ?

Pas nécessairement. On parle toujours des trains qui n’arrivent pas à l’heure, jamais de ceux qui circulent normalement. Regardez Chorus Pro. Ce projet s’est bien passé. Aujourd’hui, il traite près de 90 millions de factures (B to G, G pour Government) par an pour le secteur public. C’est une réussite majeure qui a fluidifié la relation entre entreprises et administrations, avec des délais de paiement améliorés.

Il faudrait valoriser davantage ces réussites, car il y en a beaucoup. Même Chorus, justement : certes, le projet est né à la suite des difficultés rencontrées avec Accord 2, lancé en 2005 après la LOLF, mais au final, il a permis à l’État de disposer d’un système financier et comptable unique couvrant tous les ministères. Si l’on regarde les chiffres, Chorus a coûté 10 % de moins que prévu. C’est donc plutôt un modèle de projet maîtrisé.

Il y a bien sûr toujours des leçons à tirer, notamment sur l’accompagnement du changement, mais ces grands programmes structurants restent indispensables à la modernisation de l’État.

À propos de gouvernance, la question de la co-construction a été au centre du projet de facturation électronique, notamment après sa réorganisation à partir de mi-2024 ?

La gouvernance des projets est un sujet central pour l’agence. Notre rôle n’est pas que technique, nous avons aussi une mission d’animation et de coordination interministérielle. Dans plusieurs cas, on peut effectivement parler de co-construction. Notamment sur la facturation électronique, la réorientation opérée mi-2024 a été le fruit d’un arbitrage de haut niveau. La DGFiP a souhaité adopter cette logique de co-construction avec l’ensemble des acteurs économiques. C’est ainsi qu’est née la notion de plateforme agréée (PA). Il s’agissait de clarifier la répartition des rôles entre un écosystème privé d’acteurs – en lien avec les entreprises – et l’administration publique.

Le curseur a donc bougé mi-2024, et c’est une bonne chose, car depuis, cette dynamique de co-construction fonctionne très bien. Elle se traduit par de nombreux échanges avec les plateformes agréées, les éditeurs, mais aussi par un rôle fort d’animation et de communication de la DGFiP, auquel l’AIFE contribue activement.

Enfin, les groupes de travail AFNOR, confiés à Cyrille Sautereau, président du Forum National de la Facture Électronique et des Marchés Publics Électroniques (FNFE-MPE), incarnent cette démarche. Le fait que ce soit lui – et non l’AIFE – qui les préside consacre l’ouverture et la co-construction avec les acteurs privés. Les normes progressent, sont publiées, commentées, amendées. Cette mécanique collective apporte plus de fluidité et de sérénité, y compris à l’approche des échéances européennes comme la directive européenne ViDA [obligation de facturation électronique et d’e-reporting des transactions transfrontalières introduite à partir du 1er juillet 2030, NDLR].

À moins d’un an des premières bascules, êtes-vous confiant ?

La sérénité n’existe pas dans les grands projets : il faut toujours rester vigilant. Mais nous tenons nos jalons depuis mi-2024. L’annuaire a été mis à disposition à temps en 2025. Nous avons qualifié une centaine de plateformes agréées sur ce volet, qui entrent désormais dans la phase dite de levée des réserves : elles ont trois mois pour valider leur conformité complète sur l’annuaire et sur les flux. Par ailleurs, l’annuaire est consultable par les entreprises depuis l’été, comme prévu. Et nous venons d’ouvrir la plateforme de qualification du service de déclaration, permettant la diffusion des flux de facturation vers l’administration. En résumé, nous sommes au rendez-vous de toutes les échéances fixées depuis l’arbitrage de 2024, et cela inspire confiance à l’écosystème.

Concernant l’e-reporting, où en est-on ?

L’e-reporting est bien dans le périmètre de la phase actuelle de qualification. Il fait partie intégrante de la levée des réserves et est déjà en test. Tout est aligné sur les échéances réglementaires : septembre 2026 en émission pour les grandes entreprises et ETI, septembre 2027 pour la généralisation. La dynamique du marché des plateformes agréées et des éditeurs est très forte. Les experts-comptables, les banques, les éditeurs de logiciels de gestion proposent déjà des solutions adaptées à chaque segment, y compris pour les très petites entreprises.

Au-delà des aspects techniques, cette réforme pourrait-elle permettre à l’État d’obtenir une vision plus fine de ses recettes, presque un « jumeau numérique » des flux économiques ?

Ce n’est pas l’objectif initial, mais il est évident que la collecte immédiate des données de facturation ouvre de nouvelles perspectives, notamment en matière de prévisions économiques. D’autres pays, comme l’Italie, les utilisent déjà pour affiner l’estimation des recettes fiscales. L’État français ne s’interdit pas d’en faire autant à terme, même si cela ne fait pas partie du cahier des charges de départ.

Et sur le plan des délais de paiement, ce vieux mal français, est-ce que cette réforme pourrait changer la donne ?

Mesurer ces délais, c’est déjà une avancée. Sur Chorus Pro, la mesure fine a contribué à améliorer les délais du secteur public : les enquêtes de l’observatoire des délais de paiement de la Banque de France le démontrent. Le fait que chacun sache que ces délais sont mesurés a un effet vertueux.

On peut penser que la facturation électronique produira le même effet : les statuts des factures, leurs dates de réception et de règlement seront tracées. Cela incitera naturellement à plus de discipline. Après, la question de sanctionner les mauvais payeurs est d’ordre politique : ce n’est pas du ressort de l’AIFE.

Parlons de la feuille de route 2026–2028 de l’AIFE, qui va être présentée d’ici la fin de l’année.

J’ai souhaité une feuille de route triennale, car il est important de se projeter à moyen terme. Même si nous travaillons en agilité, il faut une vision claire. Certains chantiers nécessitent de la continuité. Elle n’a pas été pensée en circuit fermé. Avec notre gouvernance interministérielle, il est logique de la construire avec tous nos partenaires. Nous avons d’ailleurs prévu un atelier de co-construction spécifique avec eux avant la fin de l’année. Enfin, cette feuille de route s’inscrit pleinement dans le portefeuille ministériel d’Amélie de Montchalin, désormais ministre de l’Action et des Comptes publics, dont le périmètre inclut la réforme de l’État et de la fonction publique. Le lien entre transformation de l’État et numérique est désormais explicite, et l’AIFE y contribue directement.

Quels sont les principaux axes ?

Il y a trois axes métiers, en cohérence avec nos lignes de produits. D’abord, le déploiement de la facturation électronique et le développement de ses potentialités. Il s’agit non seulement d’être au rendez-vous des échéances de 2026 et 2027, mais aussi d’explorer les perspectives nouvelles que cette réforme ouvre pour l’État.

Ensuite la modernisation de la commande publique en cohérence avec le SI financier de l’État. L’AIFE opère déjà plusieurs offres en la matière, dont la Place des Achats de l’État (PLACE), et consolide les données essentielles de marchés publics. Nous avons une dette technique à résorber avec PLACE, mais surtout, nous voulons renforcer la fluidité entre le SI Achats et le SI Financier – deux mondes encore trop séparés. Ce chantier sera mené avec la DAE.

Enfin, il s’agira de faire de Chorus un levier de transformation de la fonction financière de l’État. Chorus s’est enrichi au fil du temps, et nous voulons pousser la logique de mutualisation, en ouvrant certaines offres à d’autres acteurs publics, comme les opérateurs de l’État. Un exemple : nous avons internalisé Chorus Déplacements Temporaires, qui ne dépend plus de SAP. Cela ouvre la voie à une extension à d’autres administrations. Cette réflexion fera partie intégrante de la feuille de route 2026-2028. L’idée est d’accélérer la mutualisation des systèmes financiers et de faciliter les convergences entre administrations.

Et en ce qui concerne la mise en place de la comptabilité analytique ?

C’est un bon exemple du décalage entre les possibles techniques et la réalité organisationnelle. Techniquement, nous savons faire. Nous l’avons déployée avec le ministère des Armées, pionnier en la matière. Mais la comptabilité analytique, ce n’est pas qu’un outil : c’est une démarche de transformation qui suppose de repenser les modèles, d’impliquer les agents, de revoir les référentiels. C’est aux métiers de s’en saisir.

Ce qui nous amène à parler des axes d’innovation transversaux ?

Ils sont nombreux. Le premier, c’est la donnée. L’AIFE doit se doter d’une feuille de route sur le sujet. Nous avons trop longtemps pensé la donnée par produit – dépense, recette, commande publique, facturation électronique – alors que nous disposons, de fait, d’une vision 360° du cycle financier de l’État. Nous avons les données de dépenses et de recettes, les données de commande publique, celles de Chorus Pro pour la facturation B to G, et demain celles de la facturation interentreprises (B to B). Tout cela doit être pensé de manière intégrée, en cohérence avec la DGFiP, dans une logique de valorisation et d’exploitation intelligente des données publiques.

Concernant l’IA ensuite, l’agence a déjà plusieurs projets en production : un chatbot interne, des moteurs de contrôle automatisé des factures fondés sur le machine learning, etc. Mais nous n’avons pas encore de doctrine commune sur la place de l’IA dans la fonction financière. Il faut la construire avec nos partenaires interministériels, pour savoir où et jusqu’où nous voulons aller : quels processus prioriser, quels cas d’usage privilégier, quels gardefous mettre en place ? Le but est de choisir les zones à plus forte valeur ajoutée, soit en productivité, soit en qualité, par exemple dans les contrôles.

L’AIFE n’est pas seulement un opérateur technique, elle est aussi architecte du SI financier de l’État. Nous avons donc la légitimité pour poser ces questions et aider à construire une doctrine interministérielle d’utilisation de l’IA dans les processus financiers, bien sûr en lien avec les directions métiers, la DGFiP, la Direction du budget, etc. C’est une démarche collective.

Il y a aussi la manière de mener les projets ?

Bien sûr, la sécurité des systèmes et la souveraineté des données sont des sujets transverses permanents. Ces deux dimensions sont au coeur de la feuille de route. Nous maintenons un haut niveau d’exigence, dans un contexte géopolitique qui nous impose de rester vigilants.

Ensuite, l’agilité. L’AIFE est connue pour ses grands projets, mais cela ne veut pas dire qu’elle ne sait pas être agile. Nous devons par contre renforcer cette culture, et l’intégrer davantage dans nos lignes de produits, pour répondre à certaines commandes sur des cycles plus courts, tout en gardant la rigueur du pilotage des grands programmes. Nous avons déjà un exemple concret : Chorus Déplacements Temporaires, désormais développé en interne par une équipe agile. C’est une réussite que nous voulons étendre à d’autres produits.

Le dernier pilier transversal, c’est l’expérience utilisateur UX/UI. Nous disposons d’une équipe dédiée, déjà très performante. 80 % de nos outils sont conformes RG2A, un excellent niveau dans l’administration. Mais nous voulons aller plus loin : améliorer la fluidité, la simplicité, et réduire les clics pour atteindre le bon résultat. Nous travaillons avec des groupes utilisateurs ministériels, qui testent les interfaces et formulent leurs retours, par exemple pour permettre des usages en mobilité. Nous allons multiplier ces tests, y compris en région. L’AIFE n’a pas vocation à rester dans sa « tour d’ivoire » : elle doit être sur le terrain, au contact des utilisateurs.

Dans le privé, il y a la plupart du temps une direction unique du numérique. Dans le public, tout semble beaucoup plus fragmenté. Peut-on imaginer une vraie transformation numérique coordonnée de l’État ?

Les choses bougent. L’AIFE n’est pas seule : il existe d’autres opérateurs interministériels, comme le CISIRH sur la sphère RH. Des progrès réels ont été faits sur la mutualisation, même si nous ne sommes pas au bout du chemin. L’État rencontre, d’une certaine façon, les mêmes défis que les grands groupes privés : jusqu’où mutualiser, jusqu’où centraliser, comment articuler les métiers et la direction du numérique.

Et la Dinum dans tout cela ? On a parfois du mal à percevoir son rôle concret dans ce pilotage…

Nous travaillons en cohérence étroite avec elle. Nous partageons une même logique de transformation, même si notre contexte, marqué par de grands projets, nous amène parfois à interpréter différemment des doctrines comme « l’agile à impact ». Mais nos échanges réguliers nous inscrivent bien dans cette dynamique globale. Et, surtout, la réunion dans un même portefeuille ministériel de la réforme de l’État et de la fonction publique avec les comptes publics est un signal fort : cela relie enfin la transformation organisationnelle et la transformation numérique. C’est, à mon sens, le bon levier pour accélérer la modernisation de l’État.

Propos recueillis par THIERRY DEROUET & FRANÇOIS JEANNE  /  Photos de MAŸLIS DEVAUX

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Migration vers SAP S/4HANA, un cas d’école

Même si Chorus a été à l’arrêt pendant 15 jours lors du passage de SAP R/3 à S/4HANA, Emmanuel Spinat y voit une réussite et un exemple : « C’est un changement majeur, une montée de version très significative, voire un changement de socle applicatif. Dans le secteur public, SAP a ses particularités, et nous avons aussi nos spécificités d’État : il fallait s’assurer de la continuité complète d’un périmètre fonctionnel très large, en conservant l’intégralité de l’historique de données, tout en bénéficiant des nouvelles fonctionnalités de S/4. C’est probablement l’une des plus grandes migrations brownfield d’Europe : 65 To de données, des milliers de processus spécifiques. »

Le responsable de l’AIFE explique que beaucoup d’acteurs du privé ont regardé « cet exploit réalisé en deux semaines. Au-delà de la nécessité de quitter l’ancien socle SAP R/3, nous en avons profité pour lancer un chantier de fond, à savoir la “fiorisation” des applications. Cette modernisation de l’ergonomie grâce au module SAP Fiori s’est traduite par une refonte des écrans de gestion des dépenses et des recettes pour faciliter l’usage par les agents, réduire les clics, simplifier les parcours, et rendre l’expérience plus fluide. Avec ces nouveaux écrans, Chorus se rapproche désormais d’une ergonomie au niveau de celle des outils que les agents utilisent dans leur vie quotidienne. »

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