Critique envers la situation en Europe, Jim Hagemann Snabe juge les entreprises européennes trop timorées en matière d’innovation. Un terrain sur lequel le DSI a, selon lui, un rôle majeur à jouer.

Patron danois d’un groupe d’origine allemande, vous semblez assez pessimiste en ce qui concerne l’avenir de l’Europe ?
Jim Hagemann Snabe : Effectivement, ce continent se retrouve aujourd’hui coincé entre les Etats-Unis et l’Asie, deux régions où l’innovation tourne à plein régime et qui ne sont pas – encore – freinées par leurs niveaux de salaires ou par le coût de leur énergie. À l’Ouest, la Silicon Valley dispose en outre d’un accès aisé aux financements et d’une culture qui accepte, voire valorise, l’échec. À l’Est, c’est l’énergie des pays asiatiques qui m’impressionne et leur capacité à créer des solutions avec peu de ressources, pour des gens qui n’ont eux-mêmes pas beaucoup de ressources. Le seul moyen d’être compétitif pour l’Europe consiste donc à optimiser ses processus d’innovation.

Avez-vous justement des pistes pour améliorer nos méthodes d’innovation ?
JHS : Il faut d’abord savoir ce qu’on appelle innovation. Prenons le cas d’Apple. Il y a vingt ans, quand ils ont lancé le Newton, c’était plus de l’invention que de l’innovation. En revanche, quand ils vendent 50 millions d’iPad en quelques mois, ça, c’est de l’innovation, cela révolutionne les usages. Pour y arriver, il faut arrêter de réfléchir sur la façon de mieux automatiser les tâches et vraiment se forcer à repenser les usages ou, dans le cas d’une entreprise, son business.

Par exemple, je siège au conseil d’administration de Bang & Olufsen. Au départ, cette entreprise misait sur son expertise dans le design mécanique et la qualité du son analogique. Et puis, il a été décidé que le cœur du business, la valeur des produits, serait désormais dans le logiciel. C’est en réfléchissant ainsi que Bang & Olufsen a commencé à concevoir ses enceintes sans fil, par exemple. Beaucoup d’entreprises ont la nécessité de se réinventer. Il faut sans cesse repenser nos compétences, car le marché évolue très vite. Et il faut s’interroger sur de nouvelles pistes de design, afin de résoudre des problèmes que l’on n’imaginait pas auparavant.

Vous pensez au modèle du « design thinking » ?
JHS : Exactement. SAP sponsorise d’ailleurs des programmes de recherche et d’étude à Stanford et à Berlin pour former les gens au design thinking. Cette méthodologie consiste à, d’une part, mieux comprendre le problème posé et, d’autre part, multiplier les idées pour favoriser des approches auxquelles on n’aurait pas pensé pour le résoudre. Le but est d’apporter toujours plus d’innovation aux entreprises. Il faut, en outre, s’inspirer de ce qui se passe dans la Silicon Valley, où tout va toujours plus vite, car ils ont là-bas les investisseurs et, je me répète, une certaine culture de l’échec. Il faut que nous comprenions cela en Europe. En Amérique du Nord, l’échec ne pose pas de problème, car on sait que vous allez capitaliser dessus. En Europe, l’échec est perçu comme une faute, comme un désastre. J’insiste enfin sur le potentiel du cloud computing. L’informatique en nuage représente un réel facteur d’accélération. Ce phénomène est flagrant aux États-Unis.

En quoi les modèles d’innovation se sont-ils transformés chez SAP ?
JHS : Notre grand changement a été d’accélérer nos processus d’innovation. Auparavant, il nous fallait au minimum quinze mois avant de lancer la prochaine version d’un logiciel. Aujourd’hui, il faut se renouveler tous les six mois, en tenant compte des nouvelles technologies qui arrivent dans le mobile, le cloud ou la gestion des bases de données. Désormais, aidés de nos 20 000 développeurs, nous sortons des nouvelles versions tous les sept mois et demi. Cela veut dire que nous sommes deux fois plus productifs. Cette vitesse à laquelle vous innovez est primordiale. Cela permet de passer d’une situation de suiveur à une situation de leader. Regardez ce qui est arrivé à Nokia et BlackBerry…

Raccourcir vos délais d’innovation vous oblige à faire l’impasse sur certaines étapes préalables ?
JHS : Non, nous procédons autrement. Nous réalisons beaucoup plus rapidement nos prototypes, en nous appuyant sur des méthodes agiles, plutôt que sur l’élaboration traditionnelle de spécifications. Nous impliquons aussi beaucoup plus directement le client dans le cœur du projet. Rappelez-vous l’iPhone. C’est en comprenant le besoin du client qu’Apple l’a conçu. Le client fait donc partie de notre processus d’innovation dès le premier jour du projet. Mais attention, il faut l’écouter mais ne pas forcément faire tout ce qu’il veut. Car il n’imagine pas toujours la meilleure solution.

Notre autre obsession est la simplification. Développer et vendre des morceaux de logiciels en essayant de s’adapter à chaque fois à la demande précise du client n’est pas la bonne solution. Il faut parfois redesigner, bien sûr, mais aussi faire de la simplification massive, standardiser. L’utilisateur final prenant de plus en plus de pouvoir à travers sa pratique personnelle des Facebook, Amazon et autres Google, nous nous attachons aussi à transférer le focus de la fonctionnalité vers l’expérience utilisateur.

Enfin, pour bien innover, il faut aussi travailler davantage en réseau. La prochaine tendance en termes d’innovation portera ainsi sur l’interaction entre les entreprises et dans leur capacité à en tirer profit. C’est un peu la même philosophie que Facebook, mais pour les processus liés au business.

Disposons-nous en Europe des forces humaines et techniques suffisantes pour mener ces batailles ?
JHS : Ce qui est incroyable, c’est que nous avons 6 millions de chômeurs en Europe et qu’en même temps 200 000 emplois ne sont pas pourvus dans le secteur de l’IT. Nous manquons cruellement de compétences en logiciels, que nous sommes obligés d’aller chercher notamment en Asie. Nous avons besoin de nouveaux talents, comme des profils de techniciens. Et je ne parle pas ici de tâches répétitives et facilement délocalisables. Le challenge est d’aider les jeunes à se diriger vers les filières high-tech. SAP s’est justement associé au lancement de l’Academy Cube qui vise à former, en ligne, des jeunes sur les compétences, comme la mobilité ou le cloud computing, qu’attend le secteur.

L’arrivée du numérique bouscule les organisations et les modèles économiques des entreprises. Comment les aider à appréhender cette transformation digitale ?
JHS : La création de valeur ne doit plus être l’apanage des seules entreprises IT comme cela a souvent été le cas depuis dix ans. Les bénéfices du numérique doivent en effet porter sur tous les pans de l’économie et de l’industrie, tous secteurs confondus. Le logiciel va d’ailleurs jouer un rôle croissant dans cette transformation. Mais pour que la création de valeur soit bien au rendez-vous, il faut que ce logiciel ne soit plus considéré comme une simple commodité, mais qu’il serve bien à fluidifier des processus ou à accélérer certaines tâches. Dans ce contexte, il apparaît essentiel que les dirigeants d’entreprises s’investissent pleinement dans le digital. Ils doivent aussi comprendre que les données sont l’un des actifs les plus importants de l’entreprise, pour son fonctionnement, mais aussi et surtout pour les opportunités de business qu’elles peuvent représenter.

Au risque d’affaiblir les missions du DSI ?
JHS : Non. Les DSI doivent en fait jouer un nouveau rôle dans l’organisation de leurs entreprises. Cela va plus loin que la simple administration ou la mise à disposition des technologies. Ils doivent être à l’écoute de toutes les opportunités, prêts à les saisir. La gestion et la protection des données figurent, par exemple, parmi les actifs clés des entreprises. Et leur exploitation les conduit à réfléchir sur de nouveaux business models. Les DSI doivent donc rester les maîtres des données. Il s’agit pour eux de se positionner au cœur de la transformation et d’anticiper, par leur connaissance du numérique, l’accélération du changement et de ce qui risque d’arriver au cours des cinq à dix prochaines années. Les industries vont continuer à connaître de profonds bouleversements. A l’image de ce qui s’est passé dans le monde de la musique, où le coût logistique a diminué de 90 %. C’est un cas extrême, certes, mais qui symbolise bien comment on peut donner plus de valeur à l’utilisateur, avec un mode de consommation très simple, et en même temps réduire les coûts.

Les nouvelles missions du DSI doivent être, par exemple, de conduire des ateliers sur le mode « design thinking » et de pousser au sein du comité de direction les discussions sur « quelles sont les prochaines choses que nous pouvons inventer ». Le problème est qu’on ne leur demande pas forcément leur avis. Pour une direction financière, le DSI doit surtout faire tourner l’usine informatique à moindre coût.

Comment faire évoluer cette situation ?
JHS : La mission des DSI est en fait double. Ils doivent faire cohabiter deux agendas. Le premier porte en effet sur le fonctionnement de l’entreprise et de son système d’information, qui doit être le plus efficace possible, avec des coûts réduits. Les DSI peuvent notamment avoir recours au cloud et à des solutions standards pour atteindre ces objectifs : il faut arrêter de dépenser de l’argent dans des domaines où il n’y a pas matière à se différencier. Mais c’est seulement en étant performants dans cette première mission qu’ils pourront dégager des marges de manœuvre pour le deuxième volet de leur agenda : l’innovation. SAP évolue d’ailleurs en parallèle de cet agenda. Traditionnellement orientés vers l’excellence opérationnelle des processus métiers, nous avons enrichi notre expertise avec des solutions innovantes comme les technologies In-Memory ou nos projets en matière de mobile.

A la demande de Neelie Kroes, commissaire européenne chargée du numérique, vous travaillez avec Thierry Breton, PDG d’Atos, sur le projet de Shared Data Area, une sorte d’espace Schengen des données. Quel est votre rôle ?
JHS : Nous avons décidé avec Thierry Breton d’accélérer les efforts fournis par Neelie Kroes. Il s’agit de créer des règles unifiées en matière de cloud et de protection des données sur toute l’Europe. Le cloud, je le rappelle, est notre seule opportunité pour innover. Mais, en Europe, il existe vingt-six définitions de cloud. Et les clients sont parfois un peu perdus et ne savent pas à quel niveau de service ils peuvent prétendre, ni si le cloud est réellement approprié à leurs besoins. Ils doivent avoir confiance pour se lancer. Il nous faut donc rendre les offres très claires, en les classant, par exemple, de la plus basique, pour des besoins non stratégiques, à la plus sophistiquée et fiable, pour les besoins très critiques. L’agenda initial prévoyait d’arriver à une définition claire avant la fin  2014. Mais un an, c’est long et plus vite nous aurons une unité dans cette industrie en Europe, plus vite elle sera profitable à tous.. 

Propos recueillis par Pierre Landry