Composé d’un nombre d’entreprises toujours en augmentation, le pôle Vinci Construction devait maintenir un parc logiciel hétérogène, notamment dans les domaines comptable et financier. Basé sur un seul ERP, un projet en cours rationalise cet existant. Une unification du SI, construite sans douleur, qui redéfinit le rôle de la DSI Groupe.

Entretien avec Didier Desmons, Directeur des applications back-office, Vinci Construction

Quelles sont les spécificités de votre groupe ? Comment est organisée votre DSI ?

Le pôle Vinci Construction rassemble aujourd’hui 700 entreprises – de tailles et d’activités très différentes – et est présent dans une centaine de pays. Les 70 118 salariés sont organisés autour de six divisions recouvrant les différents métiers : Division des Grands Projets, Entrepose, Soletanche Freyssinet, Vinci Construction France, Vinci Construction International Network et Vinci PLC. Un existant compliqué par la multi-détention. Dans le cadre de grands projets notamment, des joints ventures, internes ou avec nos partenaires, sont créées pour répondre aux besoins. Chaque division possède sa propre DSI et travaille en collaboration avec Vinci Construction Systèmes d’Information. Composée d’une centaine de collaborateurs, cette dernière société agit comme un prestataire interne dans une logique de société de services.

Vous vous êtes lancés dans la rationalisation de votre SI. Pourquoi et sur quel périmètre ?

L’organisation du pôle se reflétait dans le SI. Les outils métiers, permettant la gestion de tous les aspects du chantier, ont majoritairement été développés en interne. Côté gestion, finances, paie, comptabilité, contrôle de gestion, procurement…  nous avions en production sept ERP, et à peu près la totalité des outils du marché, de Lotus aux services SaaS en passant par tous les outils externalisés de paie, à Sage 100, aux anciennes et modernes versions de SAP… Un existant de plus en plus difficile à maintenir et nécessitant un nombre conséquent d’interfaces pour consolider les comptes. Ce SI gère autour de 14 Md€ et nous émettons 500 000 fiches de paie par an. La rationalisation s’imposait et la direction a considéré celles du pilotage des Business Unit et du SI comptable et financier comme l’un des projets prioritaires. Le message conjoint du président et du DAF était clair. Nous devions converger. Ce soutien indéfectible nous permet d’avancer avec une certaine sérénité. Baptisé Cap 2020, le projet a démarré en 2016.

Au vu de la taille de votre groupe, le choix de Sage X3 peut surprendre. Pourquoi avez-vous retenu cette solution ?

Nous avons d’abord fait le choix de l’outil qui correspond à notre culture, à savoir celle des PME et des ETI, pour des métiers qui demandent de la souplesse. Dans nos métiers, des activités comme la facturation peuvent devenir complexes, liées à l’avancement, aux avoirs, aux retards … Construire des pipelines ou des logements recouvre des réalités métiers très différentes même au niveau du SI comptable.  Il reste difficile de tout prévoir sur un chantier ce qui impacte aussi les activités de gestion. Dans ce contexte, des outils rigides sont relativement inadaptés. Ce qui ne nous empêche pas d’utiliser l’outil de SAP-BPC pour le pilotage. Celui-ci équipe chaque Business Unit dans le but de consolider plus rapidement les données financières du groupe.
Détail qui compte, l’éditeur Sage a su très bien mettre sa solution en avant au cours des étapes commerciales. La consigne était simple :  choisir entre une et trois solutions pour remplacer le puzzle en production. Cinq divisions sur six ont opté pour X3. Conjointement à ce choix, nous avons également lancé un projet de Master Data Management. Celui-ci repose sur Talend pour la technique et sur BonitaSoft pour l’IHM afin de « mapper » les données entre les différentes briques du SI.

Comment menez-vous ce projet ?

Bien que X3 ait déjà été implémenté au sein de Vinci Construction, il a été décidé de repartir d’une feuille blanche avec un challenge technique passionnant, sans négliger le volet accompagnement qui reste important et sensible. Le projet a démarré en 2016 avec la formalisation et l’homogénéisation des processus. Ce qui a bien sûr impliqué de mettre les métiers (comptables, contrôleurs de gestion …) autour de la table pour qu’ils s’accordent.  Au bout de six mois environ, sur la base des règles de gestion du pôle, les choix stratégiques étaient clairement définis, comme par exemple, qu’est-ce qu’une affaire ?
Côté DSI, plusieurs choix ont été faits. D’abord, celui d’implémenter le moins de développements spécifiques possibles. La priorité est de mettre en place une solution du marché à chaque fois que nous trouvons un produit adapté. Deuxième choix, nous prenons en charge l’intégration des applications avec des ressources internes. Nous sommes notre propre intégrateur. Un choix qui ne nous empêche pas de faire appel aux compétences des ESN, mais celles-ci travaillent dans le cadre de régie. Les chefs de projet restent des collaborateurs internes. Le but est de conserver la maîtrise sur les applications. Un choix qui se justifie aussi par le profil des intégrateurs. Si leurs compétences techniques sont souvent à la hauteur, les collaborateurs d’une partie des sociétés de services ne travaillent pas tous avec à la même rigueur que celle que nous imposons à nos équipes. Dans notre milieu industriel, les exigences documentaires pour tracer et respecter toute la chaîne de qualité sont spécialement pointues. Et culturellement, la sécurité fait partie intrinsèquement de notre métier parce que le risque d’accident est omniprésent.

Où en êtes-vous ? Avez-vous rencontré des difficultés particulières ?

Au niveau technique, la solution a répondu aux besoins, en dehors des calculs de TVA. Le débogage de ce point a représenté autour de 400 jours hommes ! Pour mettre à jour l’application en fonction des évolutions réglementaires de cette taxe, j’ai une équipe d’une dizaine de collaborateurs experts sur le sujet et, si besoin, nous faisons appel à une société nearshore, experte sur ces points. Quand un nouveau décret est applicable, nous sommes autonomes.
Côté avancement, après la formalisation des processus en 2016, le développement a été finalisé en 2017. Le déploiement court de 2018 à 2020. Nous comptons 4 500 utilisateurs du SI comptable et financier. En période de remontées des comptes, cela se traduit par 4 000 utilisateurs simultanés. Aucune période de recouvrement, avec le support parallèle de l’ancienne et de la nouvelle application, n’a été nécessaire. Après la migration, les utilisateurs basculent sur la nouvelle.
Étalée sur plusieurs semaines, cette migration se déroule en deux étapes.  La première, d’une semaine, est une bascule à blanc. Les comptables de l’entreprise doivent contrôler les comptes dans le nouveau système avec les vraies données. Cette étape donne souvent lieu à quelques ajustements, comme des transcodifications à préciser.  À ce stade, le challenge le plus important reste de respecter les délais. Nous avons créé un poste de “gardien du temps”, un rôle qui suppose beaucoup de diplomatie. Une fois validée, la deuxième étape passe par l’arrêt du système en place, pendant une semaine également, et à son remplacement. Nous procédons à cette migration par blocs d’entreprises, de quelques dizaines à la fois. Nous avons avancé conformément aux prévisions : 20 % des entreprises sont en production depuis quelques mois, et nous en serons à 80 % fin 2019. 
Une démarche qui reste pragmatique. Dans certains pays, les systèmes en place vont perdurer quelque temps pour différentes raisons. En Algérie, le gouvernement a déjà coupé Internet à certaines occasions. Ce qui complique bien sûr la migration.

Allez-vous continuer à rationaliser votre SI et, si oui, comment ?

La DSI Groupe n’impose pas de solutions aux divisions, mais s’inscrit résolument dans la démarche de convergence du pôle, en co-construction avec les écosystèmes qui nous entourent. Il s’agit aussi d’assortir les projets de services. Exemple, dans le cadre du projet en cours, nous offrons aux filiales un service de qualification, de nettoyage des données des tiers, clients, fournisseurs… S’ils achètent ce service, il ne reste à leur charge que quelques cas comme, par exemple, les fournisseurs dénommés « À voir », « À vérifier » … Cette démarche fonctionne bien. Plusieurs divisions nous ont déjà sollicités pour unifier ce qui existe dans les applications métiers, calculs de prix, avancement…  Ce projet a largement contribué à changer les rapports entre la DSI Groupe et celles des divisions et avec les métiers. Jusqu’à présent, nous menions des actions au coup par coup. Avec la mise en place de ce projet parmi d’autres de la même ampleur, nous sommes désormais reconnus comme le fournisseur d’outils et de services. Dans le futur, nous continuerons à unifier le SI.

Parcous de Didier Desmons

Depuis mars 2016 : Directeur des applications back-office, Vinci Construction
2012-2016 : Directeur des applications opérationnelles, Socotec
2008-2012 : IT manager, Socotec
2006-2008 : Project Manager Officer, Socotec
1992-2004 : Chef de projet, Socotec
1987-1991 : IPSA – école d’ingénieurs de l’air et de l’espace

Propos recueillis par Patrick Brébion
Photos Jim Wallace