Spécialisé dans l’intérim, The Adecco Group a lancé de nombreux chantiers digitaux pour se transformer en spécialiste de solutions en ressources humaines. Il s’agit notamment d’automatiser la plupart des tâches administratives pour que les conseillers puissent se concentrer sur leur relation avec les clients et, de plus en plus, avec les candidats. Les soft skills sont au coeur de cette évolution.

Entretien avec Laurent Rousset, directeur des systèmes d’information et des opérations digitales, The Adecco Group France

Vous avez lancé la transformation digitale du groupe. Quelles en sont les grandes lignes ? Est-ce une transformation d’un modèle B-to-B vers le B-to-C ? Quels bénéfices en attendez-vous ?

Plus que d’aller vers le B2C, il s’agit d’intégrer dans notre fonctionnement les nouveaux usages digitaux. Le B2B est un peu notre miroir. Plus que nos donneurs d’ordre, ce sont nos candidats qui emmènent le mouvement. Il s’agit avant tout d’un sujet RH : de self-service, notamment pour les candidats, et d’évolution du métier pour nos équipes. Cette évolution pose de nombreux défis, comme celui d’être capables de nous transformer en interne pour étendre notre rôle de prescripteur. Il s’agit aussi de prendre en compte une nouvelle composante pour le système d’information : les volumes, en termes de nombre d’utilisateurs comme de documents, et donc de transactions, sont inédits à ce jour. Les enjeux se déclinent sur plusieurs aspects comme la capacité à trouver les bons profils rapidement, et ce même dans des métiers sous tension. Globalement, l’enjeu majeur pour nous est de relever le défi du time-to-market.

Quels sont les impacts de cette transformation pour vos collaborateurs ?

La mise en place des outils digitaux qui est en cours permet entre autres de réduire les tâches administratives, qui restent relativement lourdes dans notre métier. La quasi-totalité des transactions peuvent être dématérialisées, et ce jusqu’à la signature des documents.
Cette digitalisation des transactions soulage la charge de travail de nos conseillers. Ils peuvent alors se consacrer à ce qui fait le coeur de leur métier : le relationnel. Et basculer d’un mode de gestion basé sur une succession de tâches quotidiennes à un accompagnement à moyen ou long terme. Une évolution très concrète qui passe notamment par l’identification de profils potentiels dans des métiers où les ressources manquent. Il s’agit aussi pour nos conseillers de guider vers les formations les plus adaptées.
En résumé, l’automatisation de tâches administratives transforme le conseiller en coach de carrière.

Et pour les candidats ?

Comme je l’ai souligné, cette population est très consommatrice des services digitaux, souvent sous la forme de self-service.
Aujourd’hui, plus d’un million de personnes sont inscrites sur nos plateformes. Sur une semaine, entre 150 000 et 200 000 intérimaires utilisent au moins un de ces services.
Les usages sont diversifiés, par exemple pour visualiser les dates de la mission, ou encore évaluer leurs soft skills.
L’app « Adecco et moi » est destinée à gérer les aspects administratifs, pour télécharger ses contrats en cours, visualiser ses bulletins de paie en ligne, faire une demande d’acompte…
Ces apps connaissent un succès certain. Lancée fin février, l’application « My Talent Map », destinée à auto-évaluer ses compétences, a déjà été utilisée par 50 000 personnes.

Quelles approches et quels outils mettez-vous en oeuvre pour soutenir vos conseillers dans ces changements ?

Positionner la bonne personne sur la bonne mission suppose de maîtriser au mieux plusieurs facteurs.
Il s’agit d’abord de comprendre le marché de l’emploi et ses évolutions. En France, nous disposons du référentiel Rome, le répertoire opérationnel des métiers et des emplois de Pôle emploi, créé en 1989. Cet outil comprend plus de 10 000 appellations de métiers et d’emplois pour les identifier aussi précisément que possible. L’Europe propose de son côté depuis 2011, l’ESCO [European skills, competences, qualifications and occupations, ndlr], une taxinomie des compétences qui permet de faire le lien entre métiers, compétences et certifications. Aussi utiles soient-ils, ces référentiels apportent une vision partielle du marché du travail. Aussi, depuis plusieurs années, nous avons développé une application analytique de ce marché, nourrie avec plusieurs millions d’offres d’emploi et aussi avec les Siret clients, avec de l’open data issue d’institutionnels comme l’Insee, avec l’Acoss, et même la presse. Baptisée « Adecco Analytics », cette application apporte aux conseillers une connaissance fine et dynamique de l’emploi, des métiers en pénurie et du marché caché ne donnant pas lieu à des offres. Elle donne des pistes sur les compétences à avoir pour remplir la mission, notamment en termes de soft skills.

Pouvez-vous préciser pourquoi et comment vous travaillez sur les soft skills ? Comment avez-vous intégré cette composante au niveau applicatif ?

Le constat s’impose : des métiers disparaissent, d’autres émergent. Ce qui se traduit par des pénuries de compétences dans des domaines d’activité. Dans ce contexte, les soft skills – la capacité à travailler en équipe, l’empathie ou encore la gestion du stress par exemple – sont souvent plus importantes que les compétences métiers. Au vu des évolutions technologiques, la durée de vie de ces dernières s’est considérablement réduite. Elle est estimée à 12 ou 18 mois.
Conséquence, des personnes provenant de métiers différents peuvent avoir les bonnes soft skills leur permettant d’apprendre facilement les compétences techniques d’un métier en pénurie. Ces compétences « douces » sont le pilier de la transformation.
Nous avons défini 15 soft skills de base, que notre outil « Adecco Analytics » permet de mesurer. Ce type de données provient de nos bases internes, mais aussi des intérimaires, à travers l’application My Talent Map. Et nous développons une nouvelle génération d’applications, telle « Skills map » qui préconise des formations à nos grands clients.
Au final, cette approche permet de fluidifier le marché de l’emploi.

Quel est l’impact de cette nouvelle offre sur votre système d’information ? Quels choix avez-vous fait pour supporter cette transformation ?

Nos 9 000 collaborateurs en France peuvent être en relation avec un public potentiel de 5 millions de candidats. Au vu de ces chiffres, et des pics d’activité prévisibles, le choix du cloud s’imposait, en particulier le SaaS et le PaaS. Il s’agit de s’affranchir des contraintes liées à la prise en charge des infrastructures pour se concentrer sur les nouveaux usages, de basculer vers un mode « serverless ».
Aujourd’hui, la bonne question est : « Comment vais-je tirer parti au mieux des plateformes cloud ? ». Au-delà de l’approche purement financière, bien sûr.
Ces constats nous ont, entre autres, amenés à choisir Salesforce. Le déploiement est en cours et, à terme, 5 millions de candidats seront intégrés dans cet outil.
Nous devons également nous interfacer plus avec les systèmes d’information de nos partenaires, comme nous le faisons déjà avec LinkedIn.
Cette ouverture, conjointement à la mise en ligne de services digitaux, nous amène à mettre en place une architecture ouverte, ce qui se concrétise par une utilisation massive d’API.

Comment sécurisez-vous ce système d’information ouvert ?

La sécurité du système d’information du groupe repose sur un modèle hybride. L’architecture en a été conçue au niveau mondial. Un SOC interne déployé lui aussi au niveau mondial assure la fonction de surveillance en temps réel. Cette démarche est logique puisque notre groupe est présent dans de nombreux pays. Pour disposer du meilleur niveau d’expertise, nous nous appuyons là encore sur des partenaires au niveau mondial. Toutefois, pour la partie opérationnelle, chaque plaque géographique fait appel à des prestataires régionaux.

Quelles sont les prochaines étapes ?

La numérisation de nombreuses facettes liées à l’humain est en cours. Et maintenant que nous disposons de plus en plus d’éléments de référentiels, on peut imaginer de nombreux usages. Il est possible de générer des listes basées sur les résultats d’algorithmes pour proposer les candidats les plus adaptés à une offre. Une analyse beaucoup plus fine que celles souvent basées seulement sur des mots-clés. Ces données vont également servir à proposer des parcours de formation bien adaptés et personnalisés.
Il ne s’agit pas d’une automatisation complète, mais de donner les bonnes clés aux conseillers pour leur permettre de se concentrer sur le relationnel, et de mettre en valeur le capital humain, le vrai Graal.
Nous allons également développer d’autres services. L’acquisition de General Assembly l’illustre : cette start-up américaine propose des formations dans la programmation informatique, la science des données ou encore le marketing digital.

PARCOURS DE LAURENT ROUSSET

Depuis 2016 > DSI, The Adecco Group France
  2012-2016 > DSI, Celio
  2009-2012 > DSI, Jardiland
  2006-2009 > DSI adjoint, Lapeyre
  2001-2006 > Directeur de projets, Lapeyre
  1998-2000 > Manager du pôle conseil e-business, Cross Systems
  1992-1997 > Chef de projet, Soletanche-Bachy

 

FORMATION

2019 > Executive Management Program et Management / Stratégie/Digital, IESE Business School
1991 > DEA Automatisation des systèmes, LARA
1991 > Ingénieur géologue, École Nationale Supérieure de Géologie