J.F. Pasquier (Beneteau) : « Tout le monde veut son bateau au printemps… et le SI capable de le produire »

Repartir de zéro après une cyberattaque, tordre un ERP pour qu’il remonte le temps, affronter les aléas du marché sans lâcher les projets clés : la DSI de Beneteau ne navigue pas en eaux calmes, loin de là. Mais dans une industrie où chaque bateau produit est une pièce unique ou presque, l’IT a un double cap à tenir : celui de partenaire des transformations qui garantissent sa compétitivité et celui de l’innovation, IA en tête.

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Entretien avec Jean-François Pasquier, DSI du Groupe Beneteau

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Dans quelles circonstances avez-vous rejoint Le Groupe Beneteau ?

Je suis tombé dans la marmite de l’IT, par des chemins détournés. En dernière année d’école d’ingénieur, j’avais choisi l’option ingénieur économiste. Je voulais appliquer la science dans un domaine qui n’était pas encore beaucoup investi par cette discipline. Pour cela, j’ai rejoint Procter & Gamble en tant que business analyst. C’est à cette occasion que j’ai commencé à travailler avec de véritables informaticiens qui m’ont fourni des outils pour traiter les données issues des analyses de marché, des panels de consommateurs ou de distributeurs. J’y ai pris goût et ai rejoint le département IT pour y faire carrière. D’abord dans la partie fonctionnelle, sur les applications métiers, puis du côté infrastructure et sécurité.

C’est ce parcours tout terrain et mon expérience des deux côtés de la force IT qui ont plu à Beneteau [1 Md€ de CA, NDLR]. Tout comme mon expérience en gestion des projets de transformation ERP dans des groupes familiaux, acquise chez Rémy Cointreau puis chez Tarkett.

Être dans un groupe familial, mais coté en Bourse, induit-il une pression particulière ?

Nous bénéficions du meilleur des deux mondes. D’une part, le fait d’être coté nous oblige à dire ce que nous allons faire et à faire ce que nous avons dit. Nous devons délivrer les résultats court terme sur lesquels nous nous sommes engagés. Ce qui est très stimulant.
D’autre part, nous pouvons compter sur la famille, actionnaire majoritaire, sur la durée… Donc tout en poursuivant des objectifs rapprochés, nous nous projetons sur le long terme et travaillons sur des projets structurels. Je trouve que c’est une bonne combinaison.

Vous êtes donc arrivé fin 2019. Au moment de l’installation d’un nouvel ERP ?

Effectivement, j’ai rejoint le Groupe pour participer au choix du futur ERP, IFS. Il utilisait auparavant des solutions maison. Nous avons évidemment étudié d’autres options comme SAP, Oracle ou Infor. Mais nous avons jugé à travers des démos et des retours d’expérience clients qu’IFS était un bon outil pour gérer la production et la supply chain, deux activités au coeur de notre complexité. Le niveau de collaboration a aussi joué dès le début puisqu’IFS s’engageait à nous aider à concevoir et à développer des fonctionnalités spécifiques à notre métier… Dans un business complexe, nous avons besoin de faire du codesign pour répondre à des exigences métiers très particulières.

En schématisant, tout le monde veut son bateau au printemps. Ce qui nous oblige à lancer des pré-productions qui seront ensuite modifiées en fonction des commandes effectives de nos concessionnaires puis de leurs clients, en ré-optionnant les bateaux en cours de fabrication ou sur parc. Normalement, dans un ERP, il y a une commande que l’on bascule en ordre de fabrication pour l’usine. Nous sommes obligés de « détricoter » tout ça : quand il y a une modification tardive de commande, nous revenons modifier aussi des ordres de fabrication. En quelque sorte, nous tordons la logique de l’ERP pour lui faire remonter le temps et reproduire des compléments pour répondre aux attentes des clients. Nous avons poussé l’ERP aux limites et l’équipe de R&D d’IFS nous accompagne beaucoup pour rentrer, malgré tout, le plus possible dans le standard à date, et dans le futur.

Où en êtes-vous du déploiement ?

Nous avons réalisé un premier pilote en janvier 2024 sur notre site de production italien. Puis un deuxième à Bordeaux en janvier 2025. Il est plus complet puisque nous y couvrons quasiment l’ensemble des processus métiers d’une entité de production et de distribution, en particulier la partie ébénisterie et l’intégration entre cette usine amont et les usines d’assemblage.

Nous devons gérer un mur de transformation et cela s’inscrit forcément dans la durée. Côté solution, il a fallu consacrer quelques milliers de jours de développement spécifique pour traiter les particularités métiers et automatiser des pratiques à valeur ajoutée, dont les modifications de commandes déjà évoquées, et optimiser les temps de traitement de nos données.

Il faut savoir qu’un bateau, ce sont plusieurs dizaines de milliers de composants de différentes natures, entre le moteur, les parties bois et composite, le câblage électrique, etc. Donc pour approvisionner, produire et maintenir ensuite, c’est toute une complexité depuis l’amont jusqu’à l’aval. L’objectif du passage à IFS est d’optimiser chacun des différents métiers, en démultipliant la donnée pour la spécialiser. Résultat, nous sommes passés d’une seule nomenclature « tarifo- fonctionnelle » servant de prisme commun à toute l’entreprise – du bureau d’études au SAV, en passant par la production et la vente – à autant de nomenclatures qu’il y a de métiers. Mais il faut vérifier la qualité en entrée des processus. Sinon, un défaut d’approvisionnement pénalise la production. Aussi, alors que dans beaucoup d’entreprise la bascule s’opère en un long week-end, chez nous, nous prenons un mois pour modéliser l’encours et le reprendre dans le nouvel ERP, puisque nous ne pouvons pas vider nos chaînes.

Enfin côté adoption de la solution, il nous est difficile de faire des tests poussés en grandeur nature puisque nos « takts » de fabrication sont longs et les aléas nombreux. Aussi, nous continuons de donner des coups de tournevis côté organisation, côté maîtrise des processus, côté solution pour que nos utilisateurs opèrent les nouveaux processus en temps et en heure, et en qualité. Cela repose sur les équipes locales et « centrales » (centre de compétences, experts), métiers et IT qui mettent en œuvre cette amélioration continue avec résilience et abnégation. Quand à l’éditeur et l’intégrateur ArcWide, avec lequel nous avons aussi une tierce maintenance applicative, ils nous accompagnent en proximité sur Bordeaux pour adapter notre solution tout en restant dans le sens du standard.

Vous déployez par entité plutôt que par métier. Pourquoi ?

En termes de stratégie, nous pouvions le faire par module fonctionnel (les achats, la finance puis la supply chain, la production…) ou par périmètre géographique. Mais comme la donnée est transverse à tous les processus métiers, et que nous changions de paradigme, nous avons décidé de procéder en « big bang » entité par entité. Sinon, nous nous retrouverions avec des phases intermédiaires, des interfaces temporaires très complexes et des personnes obligées de travailler avec les deux systèmes, avec deux modèles de données très différents. C’est ingérable.

Mais cette bascule intégrale représente une marche très importante de transformation, parce que nous modifions tout le coeur des processus. Nous ne pouvons pas reprendre les données de l’ancien système via des outils simples de migration. Nous en modélisons de nouvelles que l’on injecte dans IFS. Ce changement de paradigme impose un temps de préparation incompressible de 18 mois pour la remodélisation des données avant le déploiement de chaque nouvelle entité. Et nous ne pouvons rien dupliquer parce que les différents sites ne fabriquent pas les mêmes modèles de bateaux.

Vous évoluez sur un marché très fluctuant, florissant par exemple post-Covid, puis en recul de 30 % en 2024. Quelles ont été les conséquences pour la DSI ?

Oui notre activité est cyclique. Quand je suis arrivé, on m’a par exemple beaucoup parlé de la crise de 2008/2009. Notre organisation est habituée à devoir affronter cette situation. L’objectif est à chaque fois de transformer la crise en opportunité, pour ressortir plus forts que la concurrence, grâce à l’innovation.

En ce qui concerne la crise actuelle, nous avons ce luxe de ne pas avoir à sacrifier nos projets de transformation, en particulier notre programme ERP. Pour nous, il s’agit de leviers de performance qui vont nous amener à être plus forts. Cela ne signifie pas que nous ne faisons pas d’efforts au niveau de la maîtrise des coûts. Nous commençons par exemple à déployer du matériel reconditionné et conservons celui qui peut durer par-delà ses cycles de vie habituels. C’est bon aussi pour la planète.

Le Groupe Beneteau a été victime d’une cyberattaque qui a paralysé l’activité début 2021. Comment la DSI a-t-elle fait face ?

Il s’agissait de Reveal Sodinokibi, un ransomware qui nous a effectivement mis complètement à l’arrêt. Nous avons vite compris que nous avions affaire à des hackers professionnels et déterminés ; nous nous sommes donc dit que ce n’était pas la peine d’essayer de redémarrer comme avant car ils auraient contre-attaqué immédiatement.

Nous avons pris le parti de reconstruire entièrement l’IT du groupe, le stockage, les serveurs, à partir des backups, avec des partis pris de sécurité beaucoup plus forts.

Il nous a fallu trois semaines pour remonter notre coeur ERP ; et jusqu’à dix mois pour les derniers services IT. Nous avons séquencé les priorités selon le niveau de contribution des entités et selon la criticité des processus métiers.

C’était une période très difficile, mais propice au développement de la solidarité. Des personnes du bureau d’études ont par exemple aidé à remastériser les postes, que nous avions dû reformater pour éviter toute charge virale. Nous avons su travailler et imaginer des solutions ensemble. Tout le monde s’y est mis, l’entreprise a vécu ces mois au rythme de l’IT ; pour le pire, lorsqu’elle était indisponible, puis progressivement et heureusement, pour le meilleur au fur et à mesure que nous avons remis les systèmes en service.

C’est désormais l’IA qui occupe le terrain de l’innovation. A-t-elle déjà une place dans votre activité ?

C’est un levier très transformant à venir. Nous sommes au début de l’histoire. Nous voulons nous doter d’un cadre simple et efficace pour commencer. En novembre, nous ouvrons par exemple un portail pour permettre aux salariés d’accéder à plusieurs LLM de façon sécurisée, sans exposer le secret de nos affaires et nos données personnelles. Nous avons aussi investi dans un programme de formation interne. Nous allons commencer par des cas simples de productivité et de créativité personnelles, pour nous aider à imaginer les bateaux de demain, par exemple. Parallèlement, la réflexion porte aussi sur de nouveaux chatbots. L’idée, c’est d’avoir une IA qui, à partir d’un corpus documentaire interne, répondra à des concessionnaires ou à des clients finaux. Dans un troisième temps, l’IA devrait permettre de mieux automatiser certains processus, en restant toutefois toujours sous validation des humains.

Cette politique d’innovation facilite-t-elle les recrutements ?

Nous avons la chance de cultiver un vivier permanent d’une douzaine d’alternants, recrutés parfois ensuite sur des postes de juniors. La tension sur le marché de l’emploi est forte en Vendée, car le territoire compte de belles entreprises. Elles ont besoin de profils IT expérimentés et cela entretient une situation concurrentielle. Mais nous nous appuyons aussi sur la pluralité de nos bassins d’emploi, puisque nous avons aussi une antenne de la DSI à Bordeaux. Et nous avons lancé le programme B.Equal sous l’égide de notre directrice du contrôle de gestion groupe pour attirer plus de talents féminins dans notre équipe IT.

Propos recueillis par THIERRY BUTZBACH
Photos THIERRY BUTZBACH & JEAN CHABOD

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Une DSI en terrain neutre… pour des raisons historiques

« Le Groupe Beneteau a mis du temps à fonctionner… comme un vrai groupe. Il restait de la compétition entre des marques de la même maison, par exemple entre Beneteau [installé à Saint-Gilles-Croix-de-Vie, NDLR] et Jeanneau. Il y avait, à cette époque, très peu de fonctions centralisées. L’IT était l’une d’elles. Mais pour ne pas sembler rattacher la DSI à l’une ou l’autre de ces marques, décision a été prise de l’installer en terrain neutre, à proximité toutefois du siège du groupe. »

Depuis 2020, la matrice a été renversée et beaucoup de moyens industriels, marketing et commerciaux ont été mis en commun. « Par exemple, là où il y avait un site qui fabriquait pour certaines marques uniquement, il y a maintenant une usine qui produit pour un ou plusieurs segments de bateaux, quelle que soit la marque. Opérer comme un vrai groupe nous a aussi amenés à harmoniser nos processus métiers, ce qui a déclenché de nombreux programmes de transformation. Il y a l’ERP, mais aussi le CRM, le SIRH, etc. »

La DSI est représentée sur chaque bassin d’emploi à quelques minutes des sites de production ou sur les sites administratifs, pour assurer le support de proximité de 3 000 utilisateurs sur 6 500 collaborateurs. « Nous nous déplaçons régulièrement à partir de notre camp de base pour collaborer avec les métiers sur nos projets. C’est le cas pour le plateau projet ERP qui se situe à Dompierresur- Yon, près de la Roche-sur-Yon, où les IT managers concernés se rendent un à deux jours par semaine. Entre télétravail, mobilité et réunions d’équipe en présentiel, chacun des 65 salariés de la DSI a trouvé son rythme. »