En plus d’être un arbre, le marronnier est aussi un terme désignant un sujet qui revient assez souvent chez les journalistes. En bientôt trois ans que j’écris pour IT for Business, je pense ne jamais avoir usé de cela. Là, je vais pourtant contribuer à remettre sur la table l’éternel sujet du rattachement du DSI.

Par Mathieu Flecher (*), DSI d’une entreprise industrielle

J’ai eu l’occasion, dans mes cinq postes de DSI, d’être rattaché à des personnes différentes, généralement toujours un membre du board a minima, voire au PDG sur mon poste actuel. Donc je peux vous donner un feed-back encore plus éclairant sur le sujet.

Commençons déjà par le recrutement. Pourquoi ? C’est simple. Le grand jeu, pour les cabinets, est de vous demander très souvent votre rattachement, pour se faire déjà une idée de votre écosystème et de votre positionnement dans la structure.
Lorsque vous êtes au board, les relations avec vos collègues directeurs sont totalement différentes de celles qui existent lorsque vous n’êtes « que » directeur.
Au board, vous vous devez de former un ensemble cohérent avec les autres « board members », de communier avec les autres métiers, pour embrasser encore mieux la stratégie de l’entreprise.
C’est une expérience quelque peu déconcertante, attiré que vous êtes par votre passé et vos compétences de DSI-directeur, tout en étant happé par l’aventure et le questionnement permanent du DSI-codirigeant. Simple temps d’adaptation, si tout se passe bien.

Le plus souvent ‒ deux fois ‒, j’ai été rattaché au DAF. La position est assez plaisante pourvu que l’on tombe sur un ou une DAF qui possède un minimum de culture IT. Il est généralement très près du PDG, écouté, et souvent un membre très influent du board puisque, in fine, il tient les cordons de la bourse et peut très vite calmer par les moyens engagés les ardeurs de ses collègues. Il peut donc vous aider à mettre l’accent là où vous le désirez.
A contrario, il raisonne souvent … comme un financier. Il veut souvent être exemplaire, et il est le premier à appliquer des restrictions budgétaires sur ses équipes, d’autant plus si, pour lui, l’informatique n’est qu’un centre de coût où l’on peut se passer de certains services. Sa vision est, hélas, alors parfois un peu trop restrictive et crispe les équipes de la DSI, qui finalement se voient « punies pour l’exemple ».

L’autre grand moment de vie a été mon rattachement au directeur des opérations. Je pense qu’au final, c’est l’un des postes les plus alignés avec celui de « chef du DSI ». Le directeur des opérations, dans l’industrie, c’est le patron des patrons d’usine, celui de la supply chain, parfois des achats, ou encore de la R&D. Il a en lui ces gènes de « gars pragmatique qui a l’habitude du terrain ».
Et en l’occurrence, il a une vue assez opérationnelle de l’informatique. Il sait qu’en face d’un besoin il faut mettre des moyens, et que ces moyens sont optimisables. Il est beaucoup moins dans ce rapport à l’argent qu’aura un directeur financier.
C’est le gars qui montera au feu pour vous en défendant une position de « tu veux un résultat ? Il faut mettre des moyens ».
Il a aussi cet avantage, encore plus que le DAF, de ne pas chercher à vous expliquer qu’il « a eu vent d’un super logiciel et qu’on devrait l’utiliser car c’est bien ».
Son mauvais côté ? Quand vous vous retrouvez en séminaire avec les patrons d’usine et les autres directeurs (supply chain, achats, R&D), ça cause chiffons dans le monde des opérations, et les sujets de discussion que vous avez avec vos collègues directeurs sont très orientés terrain. Mais j’ai adoré cette période. Pour peu que vous ayez des résultats probants, le COO, même s’il ne capte pas tout, aura tendance à s’émerveiller de ce que vous faites.

Et enfin, malheureusement j’allais dire, mon pire rattachement fut sûrement celui d’avoir un chef DRH… Oui, je sais, c’est une position peu courante, mais elle existe parfois. Là, on touche les sommets de l’huile et du vinaigre. Et si vous n’avez pas la moutarde, le mix est impossible.
Majoritairement, et ce fut mon cas, le DRH est très axé humain, et peu familier avec un esprit IT, très cartésien. Outre le fait de devoir tout lui expliquer, tout justifier, il est pétri de certitudes sur l’informatique au point d’avoir des idées préconçues impossibles à mettre en œuvre. Et il se désintéresse généralement très fortement de vos problématiques techniques ou opérationnelles.
Sa phrase favorite était : « Je ne veux pas en entendre parler, je n’y comprends rien, je veux juste ne pas me faire emmerder pendant le Codir ».
Double cerise sur le gâteau : d’abord, vous ne faites pas partie de la DRH, même si vous y êtes rattaché, donc n’espérez pas des échanges éclairants avec vos collègues ; ensuite, tout comme le DAF, le DRH a la gâchette facile sur la suppression des moyens RH. Il commencera donc par faire le ménage chez lui, donc chez vous, pour ce qui est de ne pas renouveler des départs de collaborateurs ou d’en embaucher de nouveaux…

Finalement, faites bien attention quand vous signez en bas de la page. Au-delà du montant à six chiffres que vous voyez, regardez aussi qui sera votre boss. J’aurais même tendance à dire pour pousser le bouchon encore plus loin : choisissez en premier lieu votre patron, ensuite la société, et enfin le salaire…


(*) Mathieu Flecher est le pseudonyme d’un DSI bien réel