ChannelScope
Laurent Dulud (Red Hat) « Nous voulons capillariser notre channel pour toucher efficacement les ETI »
Par Vincent Verhaeghe, publié le 24 avril 2026
Bien installé chez es grands comptes, Red Hat est moins populaire que ses concurrents directs sur les entreprises de taille intermédiaire et les PME. Une posture que l’éditeur veut changer en s’appuyant sur un channel plus diversifié et bien installé en Régions.
Entretien avec Laurent Dulud, channel manager de Red Hat
Red Hat est souvent perçu comme un éditeur de grands comptes, éloigné du channel traditionnel. C’est une image juste ?
Elle mérite d’être nuancée. Red Hat travaille effectivement avec des partenaires depuis très longtemps : distributeurs, intégrateurs, MSP, GSI, Regional Cloud Service Providers, OEM. La force de nos technologies, c’est justement de pouvoir se déployer partout : en bare-métal, sur le cloud, en services managés. Ça donne à Red Hat la capacité d’interfacer différents niveaux de partenaires, avec lesquels nous entretenons de très bons rapports. Ce qui change aujourd’hui, c’est qu’on cherche à vasculariser davantage, à descendre vers des ETI que nous ne touchions pas encore directement.
C’est plutôt une rupture par rapport à l’historique Red Hat ?
C’est exactement ça. Jusqu’ici, notre reconnaissance était très forte chez les clients les plus matures : CAC 40, grandes organisations publiques et privées. Maintenant, on cherche à démultiplier cette présence vers des ETI en région, dans les bassins industriels : Lyon, Marseille, Lille, Nantes. Des organisations qui ont des infrastructures complexes, des besoins réels sur la virtualisation, le cloud hybride ou l’automatisation, mais qui n’ont pas encore forcément la connaissance de ce que Red Hat peut leur apporter. Le nouveau programme d’incitations est conçu pour donner aux partenaires envie d’aller chercher ces comptes là.
Red Hat a lancé un nouveau programme d’incentives cette année. Qu’est-ce qui change concrètement ?
Le principe central, c’est d’encourager la conquête de business incrémental, des clients qui n’étaient pas connus de Red Hat. Le mécanisme, c’est le deal registration : un partenaire identifie une opportunité chez un client, il l’enregistre, il démontre son effort commercial. Sur ce point, on a doublé la rémunération. C’est quelque chose qui a été très bien perçu. On a aussi amélioré les remises arrière, avec des accélérateurs en fin de trimestre selon plusieurs critères : est-ce qu’il s’agit d’une nouvelle signature ? Est-ce que cela génère du cross-sell ? Est-ce qu’on a su répondre à de nouvelles problématiques ? Ces accélérateurs permettent aux partenaires de se concentrer réellement sur la valeur qu’ils apportent, plutôt que sur la gestion de règles opaques.
Ce programme a un nom ?
Il s’appelle le 2026 Partner Incentives. Je reconnais que d’un point de vue marketing, ce n’est pas le nom le plus clinquant du marché. Mais il a été bien accueilli par ceux qui comptent : nos partenaires.
Pour autant vous n’avez pas annoncé d’initiatives spécifiques pour récupérer des clients VMware, comme Nutanix en a développé avec des programmes de migration très visibles ?
Non, pas de programme spécifique affiché. Ce n’est pas l’approche que nous avons choisie. Ce qu’on a, c’est un sales play structuré, avec des arguments à la fois commerciaux et techniques, et des partenaires qui viennent eux-mêmes vers nous pour nous dire qu’ils ne s’intéressaient pas à Red Hat auparavant, mais qu’aujourd’hui ils y voient une alternative sérieuse. OpenShift Virtualization a quasiment triplé sa base installée depuis le rachat de VMware par Broadcom. La demande existe. Notre réponse, c’est moins un affichage commercial qu’une suite d’arguments pour encourager les clients à voir les choses sous une autre lumière.
L’argument de la souveraineté est particulièrement porteur en ce moment, notamment pour ce qui touche à la virtualisation. Quels sont vos arguments dans ce domaine ?
Il y a une vraie volonté de mûrir dans la stratégie IT, de ne plus être captif d’un modèle où la couche de virtualisation devient une contrainte plutôt qu’un outil. OpenShift Virtualization permet d’appréhender ça sur les deux dimensions : maintenir ce qui doit rester sous virtualisation, et se tourner vers la containerisation pour les nouvelles applications cloud native. C’est là que nos partenaires jouent un rôle clé, parce que c’est un changement, et tout changement a besoin d’être accompagné techniquement et commercialement.
Red Hat ne vend que des abonnements, jamais de licences. Est-ce que ce modèle est bien compris dans le channel ?
C’est un point sur lequel j’insiste systématiquement. Red Hat ne vend pas de licences, et ce n’est pas qu’une nuance sémantique. Toutes nos innovations proviennent de la communauté open source, et nous restituons à cette communauté tout ce que nous produisons. Ce que nous monétisons, c’est le service : la capacité à figer certaines versions dans le temps, à les accompagner avec un lifecycle management, un support technique, une roadmap lisible. Le client qui achète un abonnement Red Hat sait que, s’il décide un jour de s’en passer, il garde la maîtrise de son environnement. Le code n’a pas d’étiquette de nation. C’est une souveraineté au sens numérique du terme : la réversibilité est réelle, même si elle a un coût opérationnel.
Red Hat est filiale d’IBM depuis 2019. Pourtant, IBM est presque absent de votre discours channel. Est-ce un choix ?
L.D. : Volontairement. On veut rester justes et équilibrés. IBM Consulting est un partenaire GSI parmi d’autres, avec lequel on travaille très bien, au même titre qu’il y a d’autres GSI. Là où un client nous demande un rapprochement avec IBM parce qu’il a une proximité avec eux, évidemment qu’on l’encourage. Mais on n’en fait pas un avantage structurel. On ne veut pas que cette proximité nous soit reprochée. Ça nous donne une certaine autonomie, et c’est un choix assumé.
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