Entretien avec Patrick Joly
DSI et directeur de la qualité de Mondial Assistance

« Vous aider. Partout. A tous moments. » Cette devise de Mondial Assistance, Patrick Joly, son DSI et directeur de la qualité, souhaitait la décliner dans ses rapports avec les directions métiers. Pour ce faire, il a réorganisé son service.

Quels sont les facteurs qui vous ont conduit à restructurer l’organisation de votre DSI ?
Patrick Joly : Les besoins des utilisateurs ont changé. Leurs rapports avec la DSI aussi. Aujourd’hui, on achète à la Fnac des disques de 2 To à moins de 200 euros. Il y a quelques années les entreprises n’offraient pas une telle capacité de stockage ni une telle puissance dans leurs systèmes centraux. Culturellement, il existe un décalage terrible entre le niveau d’attente des utilisateurs ou clients et les réponses de la DSI.

Pour satisfaire ce besoin de rapidité de création de nouveaux services, on peut toujours mettre en place des méthodes de développement agiles. Mais cela ne va jamais assez vite pour ce que les utilisateurs des métiers ou nos clients ont en tête. Lancer des applications mobiles, les mettre sur l’App Store… Des idées, ils en ont ! Mais ils ne comprennent pas forcément la complexité du projet. Ils ne se posent pas la question de l’adaptation des ressources à la charge, des interactions de ces applications avec le reste du système d’information ou de leur évolution dans le temps. Nous nous sommes réorganisés pour nous rapprocher d’eux, pour mieux répondre à leurs besoins, tout en les accompagnant dans une meilleure connaissance des contraintes à prendre en compte.

Comment se traduit, en pratique, cette transformation ?
PJ : Nous voulions surtout casser les barrières entre utilisateurs et informaticiens. Pour l’informaticien, l’utilisateur ne sait pas écrire un cahier des charges, ne sait pas exprimer son besoin. Pour l’utilisateur, l’informaticien ne comprend rien et ne fait pas du tout ce qu’il lui a demandé. Nous avons donc calqué notre DSI sur l’organisation de l’entreprise. Et nous avons mis sur pied d’un côté une ingénierie des besoins, de l’autre une ingénierie des solutions.

Au sein de l’ingénierie des besoins, le département relations utilisateurs a pour mission d’être au plus près des différentes directions métiers pour capter leurs réflexions, leurs attentes, leurs projets et leur dire : « on peut mettre des gens, des ressources à votre disposition pour vous aider ». Ces personnes sont à même, à la demande des métiers, de participer à la maîtrise d’ouvrage, pour, par exemple, les aider à formuler leurs besoins.

L’ingénierie des solutions est, elle, responsable visà- vis des responsables de domaines métiers du développement et du bon fonctionnement des applications. Elle se comporte comme un intégrateur, avec un pool de développeurs multi-compétences organisé en mode matriciel. Le dispositif est complété par un département qualification qui vérifie de manière neutre que, d’une part ce qui a été développé correspond bien aux besoins exprimés, et d’autre part que l’application est exploitable. C’est important par rapport à nos méthodes de développement. Car même si c’est notre volonté, nous ne sommes pas encore complètement agiles, nous ne faisons pas encore du scrum. Nous en sommes au « wrum », comme je l’appelle, avec des cycles en W, c’est-à-dire des petits cycles en V.

Avez-vous aussi changé votre manière de répondre aux demandes des métiers ?
PJ : Nous avons pris le parti de fonctionner à partir d’une roadmap à laquelle sont associées, très en amont, les directions métiers, notamment grâce à notre pôle ingénierie des besoins. Sur le plan pratique, en milieu d’année nous demandons à chaque direction de quoi elle aura besoin l’année suivante. Ce n’est pas toujours très précis, et on effectue les premiers chiffrages de manière heuristique pour déterminer, grâce à des abaques, le budget et le temps que cela représentera en fonction de la nature du projet. On retourne voir les métiers avec ces informations, avec les montants consommés l’année précédente, les contraintes budgétaires qui pèsent sur tous, et on leur demande de confirmer leur demande et de la préciser. On fait ainsi un premier tri sélectif. Puis on affine l’analyse du besoin et le chiffrage. Et en fin d’année, on arbitre avec le comité de direction, en fonction aussi des projets purement IT. La roadmap ainsi validée représente un double engagement pour la DSI, sur le plan du budget et sur le plan des délais.

Comment pouvez-vous être sûr de pouvoir vous engager à si long terme ?
PJ : Grâce à notre outil de gestion de projet, qui est lié à nos outils de gestion budgétaire et de compétences, nous savons exactement si les ressources internes nécessaires sur tel ou tel projet seront disponibles à tel moment, pour le temps imparti, ou si nous devrons faire appel à des ressources externes et à quel coût. Nous savons aussi que nous avons une fenêtre de tir à tel moment pour la qualification de l’application. Parallèlement, nous affinons nos abaques en fonction des mesures que nous réalisons au fil des projets, pour rendre nos estimations encore plus précises.

Grâce à nos outils de pilotage, nous sommes ainsi capables, par exemple, de prévoir la TMA sur une application et ainsi de poser très en amont la question de savoir combien de temps il sera opportun de conserver cette application, en fonction des contraintes budgétaires prévisibles, ou à partir de quand il faudra retourner voir le métier pour discuter de son évolution ou de son remplacement.

Vous êtes également directeur de la qualité. Quelle influence cela a-t-il sur votre métier de DSI ? 
PJ :
J’étais en effet déjà directeur de la qualité chez Mondial Assistance avant d’y ajouter la mission de DSI. Nous sommes certifiés ISO 9001 et 14001 et avons appliqué à l’informatique, entre autres, les mêmes systèmes normatifs. Pour les compétences par exemple, mais aussi pour la gestion des référentiels de développement. Nous avons défini des normes pour les noms des bases de données, pour les champs, pour les emplacements des documents, pour les spécifications, les modes opérationnels, etc. C’est d’autant plus important que nous avons une organisation matricielle, qui serait, sinon, trop compliquée à gérer.

Nous professionnalisons ainsi la démarche de la DSI. Nos principes de qualité et notre logique d’amélioration continue se retrouvent par extension dans notre façon de délivrer nos services. Et pour ce faire, nous ajoutons des mesures partout, qui nous fournissent des indicateurs et nous permettent de mieux piloter notre activité et notre performance.

Les indicateurs que vous calculez restent-ils internes à la DSI ou les communiquez-vous aux utilisateurs ?
PJ : L’une des initiatives que nous avons entreprises est effectivement de communiquer plus régulièrement, car les utilisateurs sont très en attente de la manière dont on délivre le service. Nous publions donc mensuellement un tableau de bord, avec des chiffres qui leur parlent. Sur la disponibilité des applications critiques, mais aussi sur les délais de réponse, car c’est un point très sensible dans une entreprise qui intervient toutes les 2 secondes dans le monde et doit donc fonctionner vraiment en mode 24/7. Nous leur disons ce qui va bien, ce qui va moins bien, où en sont les projets, où nous en sommes de nos engagements. En cas d’incident, nous expliquons ce qu’il s’est passé, quel a été notre plan d’actions et quelles mesures sont prises pour que cela ne se reproduise pas.

Nous communiquons aussi sur nos réussites et sur ce qui est habituellement invisible, par exemple, lorsque nous avons résolu un problème sans que les utilisateurs se soient doutés de rien. Ou lorsque nous avons réussi un test de certification, déployé un nouveau service.

Ce rapprochement vers les utilisateurs s’est-il opéré au détriment d’autres attributions de la DSI ?
PJ : Non, nous n’avons bien sûr sacrifié aucun des services que nous rendions à nos collaborateurs. Nous pouvons déplacer notre centre de gravité vers l’utilisateur car, de notre côté, nous pouvons nous décharger de certaines tâches qui ne font plus sens, aujourd’hui, au sein de notre DSI. Notre réorganisation soustend ainsi une part plus importante d’externalisation de services. De ce point de vue, cela implique, au niveau des équipes internes, d’apprendre à travailler différemment, de savoir gérer un tiers qui assure le support technique plutôt que de l’effectuer soi-même. C’est un travail d’animation, de management, de pilotage, avec la nécessité de faire respecter des engagements de services, pour pouvoir nous-mêmes nous engager auprès de nos clients.

Les compétences au sein de vos équipes ont donc dû évoluer. Comment avez-vous procédé ?
PJ : Nous avons plus, aujourd’hui, de gens qui font du management de la demande et qui évoluent vers l’assistance à maîtrise d’ouvrage plutôt que, stricto sensu, maîtrise d’oeuvre. La nouvelle organisation résulte essentiellement de l’évolution en interne de l’équipe déjà en place. Mais cela n’a pas été évident. Ce vaste projet s’est étalé sur environ 15 mois pour s’achever mi- 2013. Nous avons échangé avec chacun de nos collaborateurs, opéré une cartographie des compétences, des attentes, et essayé de juxtaposer les deux, tout en modifiant l’organisation. Nous étions classiquement structurés en silos très verticalisés, avec d’un côté l’étude et le développement et de l’autre l’infrastructure et les opérations, et au milieu des gens qui essayaient de piloter des choses… Nous avons mis en place un mode de fonctionnement matriciel, avec une matrice calquée sur l’organisation de l’entreprise, et privilégions désormais un seul mode de travail, le mode transverse.

Les compétences et appétences des uns et des autres ont été prises en compte pour composer cette nouvelle organisation. Bien sûr, s’est posée la sempiternelle question : un bon expert fait-il un bon manager, et réciproquement ? Avec la DRH, nous avons fait évoluer les profils et les fonctions, en nous appuyant sur les travaux et recommandations du Cigref en la matière. Au final, nous avons été amenés à renforcer l’équipe par des apports externes sur des profils particuliers.

Avez-vous conduit des enquêtes de satisfaction pour vérifier que vous répondiez effectivement aux besoins des utilisateurs ?
PJ : Oui, nous avons réalisé en fin d’année dernière une enquête de satisfaction auprès des directions utilisateurs. Cela n’avait jamais été fait au sein du groupe. C’était assez périlleux, notamment parce que cela intervenait à la suite d’une année de transformation. Nous avons posé 10 questions simples à un échantillon représentatif de 90 personnes plutôt situées dans le middle et le top management, tous métiers confondus, tous sites confondus. Ces questions portaient sur la relation client, la compréhension des besoins, le traitement des incidents, la qualité des applications, le respect de nos promesses, etc. Nous avons récolté des notes encourageantes, toutes supérieures à la moyenne, sauf une. Nous sommes partis du principe que les utilisateurs nous aimaient et avons donc accepté les résultats. Nous savions, de toute façon, que nous devions nous améliorer dans les délais de résolution des rares incidents et sur notre gestion de la communication pendant ces incidents.

Cela nous donne un référentiel, au moment où ce nouveau cycle se met en marche, avec cette nouvelle façon de formaliser notre roadmap et nos engagements, et notre nouveau mode de communication vers les utilisateurs. L’enquête sera reconduite en novembre.

 

Propos recueillis par Pierre Landry