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La rédaction

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LES FAITS

Un réseau français d’avocats a récemment conclu un partenariat avec une start-up de l’univers des legaltech qui a, dans la lignée d’autres entreprises concurrentes, développé une solution de justice prédictive.  

Le nouveau DSI de la collectivité a commencé sa carrière dans le privé il y a plus de 35 ans. Avant de se tourner, résolument, vers le secteur public dont il a _ ni par devenir un symbole du dynamisme et de l’innovation.

Il n’a pas le physique de Dany Boon, et c’est par choix — et pas par punition ! — que René-Yves Labranche s’est retrouvé DSI mutualisé de la communauté urbaine de Dunkerque (CUD) et de la Ville de Dunkerque. Comme dans Bienvenue chez les Ch’tis, les premiers contacts météorologiques avec sa nouvelle région d’exercice de son métier de responsable informatique dans le public, ont été rudes. «_En revanche, les relations avec l’équipe ont été, de suite, faciles… Comme dans le _ lm, justement_», précise-t-il dans cette brasserie de la Gare du Nord, en partance pour une réunion de préparation du Coter-Numérique (club des DSI des grandes villes et départements).

Ville de Paris, Cergy, Chelles, Aulnay-Sous-Bois… Si René-Yves Labranche incarne, pour tous ceux qui le connaissent, l’archétype du DSI de grandes villes — et maintenant d’agglomérations, rien ne l’y prédisposait spécialement. Avec un diplôme de comptable en poche, puis une Miage, c’est vers le privé qu’il se tourne d’abord. «_J’ai travaillé plus d’une dizaine d’années dans différentes sociétés avant qu’un rachat qui tourne mal ne me fasse prendre conscience de la fragilité de certaines situations. J’ai pu me tourner vers le secteur public, avec l’envie de trouver des postes où je pourrai travailler sur le long terme », décrit-il. Ce sera le cas dès son passage au bureau de l’aide sociale à Paris, comme adjoint au chargé de mission informatique et télécom. Il devient ensuite le DSI de Cergy, et surtout, pendant plus de 13 ans, celui de la ville de Chelles et de l’agglomération Marne-Chantereine, où il va pouvoir démontrer son goût pour les projets tournés vers le mieux-être de la population d’une part, vers la consolidation de l’informatique d’autre part. «_Chelles n’est pas une ville riche, cela ne nous a pas empêchés de mener à bien de nombreux projets de dématérialisation dès 2006 et de disrupter dans la gestion de la relation usager en 2005 pour faciliter la vie des citoyens. Et ce, tout en travaillant sur l’opérationnel, avec par exemple la mise en place d’un PRA en 2006, et sur l’innovation en recevant les trophées de l’innovation en 2003 pour l’expérimentation des CPL dans les écoles de Chelles_». Moins disert sur son bref passage à Aulnay-Sous-Bois, René-Yves Labranche est bien plus prolixe sur son nouveau rôle à la CUD_: «_c’est peut-être ma dernière mission — il a fêté ses soixante ans ! Mais elle est très variée, avec des priorités bien établies_: gestion de la relation citoyen, dématérialisation, collaboratif et mobilité_». Les 61 personnes de son service se sont mises en ordre de marche sous son égide, et l’innovation est de la partie : «_Nous venons par exemple de déployer depuis septembre 2017 avec la start-up Hacktiv.org la plateforme du volontariat_: l’engagement citoyen à portée de clics. Il s’agit de la première plateforme d’engagement à la demande, qui propose à chaque citoyen de trouver la mission qui lui correspond, selon sa géolocalisation, ses centres d’intérêt et ses disponibilités_». D’autres développements sont programmés, par exemple avec Picto Access autour de l’information sur l’accessibilité des lieux publics. René-Yves Labranche est toujours sur la brèche, en témoigne son engagement associatif depuis des années au sein du Coter-Club, devenu Coter-Numérique, où il est responsable des groupes de travail. «_Je trouve fondamental ce partage entre professionnels du secteur des collectivités locales, a_ n que les initiatives des uns servent aux autres_». C’est pourquoi il s’est notamment chargé de développer le travail collaboratif et de créer des groupes sur les réseaux sociaux. En n’oubliant pas, comme toujours, d’utiliser les énergies pour favoriser la mise à disposition des nouvelles technologies aux citoyens. Dernière initiative en date, préparer un débat sur la blockchain pour un prochain congrès du Coter Numérique. Il y en aura forcément d’autres…

 

François Jeanne

 

RENÉ-YVES LABRANCHE

• DEPUIS 2016 DSI mutualisé de la ville de Dunkerque et de la CUD (Communauté Urbaine de Dunkerque)

• 2013-2016 DSI de la ville d’Aulnay-sous-Bois

• 2008 Master en management et intégration des TIC (formation continue)

• 2005-2013 DSI de l’agglomération Marne-Chantereine et de Chelles

• 2000-2005 DSI de la ville de Chelles

• 1997-2000 DSI de la ville de Cergy

• 1994-1997 Adjoint au chargé de mission informatique et télécom du centre d’action sociale de la Ville de Paris

• 1980-1994 Responsable informatique de plusieurs PME

• 1980 Miage

• 1979 DECS (comptabilité)  

 

 

Destiné aux administrateurs et aux développeurs, ce livre décrit la base de données v10 par le menu. Après l’installation, l’auteur présente les applications clientes pouvant être utilisées, la sécurité et le support du SQL. Les chapitres suivants abordent la programmation et détaillent l’administration et l’exploitation. Un chapitre présente des outils annexes enrichissant l’utilisation. Enfin, l’auteur présente la réplication des données entre serveurs, physique et logique, ainsi que l’outil Slony.

Sébastien Lardière, Éditions ENI, 329 pages, 54 € 

Accessible aux débutants comme aux initiés, cet ouvrage est destiné à tirer le maximum des fonctionnalités de Tableau Desktop 10 pour produire des documents et des tableaux de bord. Il décrit en détail comment se connecter à des sources de données, comment créer et mettre en forme des documents simples ou élaborés. Il explique ensuite comment insérer des formules de calcul et utiliser tableaux croisés, diagrammes et cartes géographiques pour les illustrer.

Alexandre Faulx-Briole, Éditions ENI, 354 pages, 21,95 €  

Destiné aux responsables marketing comme aux développeurs, cet ouvrage a pour objectif de maîtriser toutes les étapes d’un projet de chatbot de sa conception à sa mise en production. L’auteur commence par un rappel sur le fonctionnement de ces applications, avec un zoom sur le langage naturel, et sur la démarche pour en développer en javascript et pour les rendre modulables. Il décrit également comment les interfacer avec des messageries instantanées. Une dernière partie aborde l’écriture de tests unitaires avec Mocha.

Samuel Ronce, Éditions Eyrolles, 328 pages, 32 €  

Le concept d’écosystème est de plus en plus utilisé pour décrire des situations où des acteurs multiples entretiennent des relations dynamiques, écosystèmes de l’économie numérique, de l’innovation… L’auteur présente ici une méthode pour modéliser et analyser l’information et la communication. Il expose les usages et les principes fondamentaux de cette méthode fondée sur la modélisation d’existences info- communicationnelles. Enfin, il donne les spécifications graphiques et informatiques d’une plateforme Web pour le développement des écosystèmes de connaissances.

Samuel Szoniecky, Iste Éditions, 214 pages, 48 €  

Ce livre est destiné aux DSI comme aux dirigeants d’entreprises. Pratique, étayé avec des témoignages émanant de plusieurs secteurs d’activité, l’ouvrage aborde toutes les étapes à suivre pour réussir à valoriser ses données : de la stratégie à définir au changement culturel à inculquer en passant par une étape de « libération des énergies ». L’auteur choisit de ne pas trop sophistiquer les algorithmes. Le respect de la réglementation, notamment de la GDPR, est également pris en compte.

Antoine Denoix, Dunod, 160 pages, 17,90 €  

L’Afrique est un marché en pleine mutation digitale où la révolution numérique bat son plein et où l’usage des nouvelles technologies se répand de plus en plus. Depuis quelques années, de nombreuses entreprises européennes cherchent à s’y implanter, en quête de nouveaux territoires à digitaliser. L’Afrique est-elle vraiment, entre autres, le nouvel eldorado de la cybersécurité ? Si le continent est vaste, les difficultés qui lui sont intrinsèques le sont tout autant. Entre les problématiques locales, légales et financières, les entreprises doivent faire face à des risques certains, pouvant cependant leur offrir de nombreuses opportunités en termes d’innovation.

Avec 20 % de sa population connectée à Internet en 2015, l’Afrique est un continent en « voie de connexion ». Une partie du continent profite des retombées économiques du numérique, mais doit également faire face à la montée des cybermenaces. Le continent, sclérosé par des inégalités d’accès au web, prive une grande partie de la population du cyberespace et de ses enjeux.

Pour autant, il existe bel et bien un développement du numérique en Afrique, facilitant un développement économique local et régional. Pour accompagner ce mouvement, certains pays comme le Sénégal ou le Kenya se sont dotés d’autorités chargées de piloter et promouvoir le développement des TIC au niveau national.

En plein essor, le continent fait face à de réels besoins en termes de cybersécurité. Qu’il s’agisse des États, des administrations, des entreprises grandes ou moyennes, ou encore des particuliers : tous sont exposés à la cybercriminalité. Si la demande est là, les entreprises doivent adapter leurs offres aux différentes zones géographiques. Le Maroc, par exemple, bénéficie d’un marché numérique structuré et d’un climat politique plus rassurant pour les investisseurs que d’autres pays. En revanche, le Nigeria, première économie africaine, subit toujours des contraintes financières, légales et locales.

Dans certains pays, notamment en Afrique de l’Ouest, le marché est encore peu structuré. C’est le cas notamment pour la Sierra Leone, le Mali ou encore le Liberia. Les entreprises qui souhaitent s’y installer font donc face à des défis de taille.

Au niveau local, il leur faut construire un réseau de revendeurs certifiés et compétents « from scratch ». Un premier obstacle renforcé par l’aspect légal. En effet, les problématiques douanières complexifient les échanges avec l’Europe. Les entreprises européennes sont tenues de demander des licences d’export pour toute solution contenant de la cryptologie, des autorisations contraignantes pour assurer leur cycle de vente en Afrique.

Les difficultés financières peuvent également avoir leur poids : les délais de paiement des sociétés africaines peuvent s’étirer sur de longs mois, là où les délais français par exemple sont — légalement — limités à 60 jours. Les entreprises qui souhaitent conquérir le continent africain doivent donc s’attendre, dans certaines régions, à faire la « banque » pour leurs partenaires (intégrateurs, revendeurs ou consultants).

La mise en place du RGPD peut également constituer un atout pour repositionner les acteurs du numérique européens sur l’échiquier mondial. Néanmoins, en Europe, les collaborateurs d’une entreprise sont sensibilisés à la menace informatique : nous sommes encouragés à nous protéger avec des mots de passe, à communiquer et à stocker les fichiers numériques de façon sécurisée. Maintenir le système à jour, effectuer régulièrement des copies de secours, protéger ses informations, ne pas cliquer sur n’importe quel mail, lien, image ou vidéo… Ces bonnes pratiques font partie de notre culture IT.

En Afrique, en revanche, la mise en place de ces best practices est beaucoup plus récente, donc ce genre de réglementation n’existe pas encore. Pourtant, le continent devra rapidement dépasser les défis posés par ses territoires éloignés et ses politiques différentes pour se coordonner autour d’un certain nombre d’habitudes à adopter.

Depuis quelques années, l’Afrique connaît un véritable essor en termes d’usages des nouvelles technologies. Si, pour les entreprises européennes, le marché reste porteur et facilement accessible, les défis qu’elles devront y relever sont néanmoins complexes. 

 

Philippe Birot

Country Manager Afrique chez Exclusive Networks

 

Publié le 29 novembre dernier, le rapport Emplois perdus, emplois gagnés : les transitions de la main d’œuvre à une période d’automatisation du cabinet de conseil américain McKinsey & Company tente d’estimer l’impact qu’aura la robotisation sur le monde du travail à l’horizon 2030. Selon cette étude, les effets de la robotisation engendreraient la reconversion de près de 400 millions de travailleurs dans le monde. À un niveau d’ores et déjà palpable au sein des entreprises, la mise en œuvre de processus exécutés à l’aide de tâches automatiques et manuelles est une réalité. Une deuxième phase automatisant tout ou partie des tâches humaines à l’aide d’une solution de robotisation commence à sérieusement s’imposer dans les esprits. Les gains attendus tant en termes de productivité que de qualité sont importants. Reste à savoir s’ils seront réalisés au bénéfice des salariés, en leur proposant une diversification des tâches intellectuelles à accomplir, ou à leurs dépens en réduisant les effectifs.

UN ESPOIR POUR UN GRAND NOMBRE D’ENTREPRISES

Beaucoup de sociétés mettent en place une solution de RPA dans le but de voir leur productivité et leur chiffre d’affaires s’accroître. Ils tablent parfois même sur des estimations de réduction des ETP (équivalent temps plein) atteignant 30 %. Ces entreprises espèrent ainsi parvenir à automatiser le maximum de tâches pour réussir à avoir des rendements encore jamais obtenus, et ce, grâce à une disponibilité des machines 24 heures sur 24. Néanmoins, ces sociétés doivent aussi intégrer le fait qu’il vaut mieux s’ôter l’idée d’une robotisation totale. L’être humain reste indispensable dans bien des domaines et ce, à travers toute la chaîne de production des entreprises. Par exemple, le niveau de robotisation dans le tertiaire ne pourra pas être aussi élevé que dans le domaine industriel. Cependant, le gisement de gains est bien là. Il reste à trouver la voie permettant à l’homme d’en sortir grandi.

Il ne faut pas oublier que l’automatisation et la robotisation s’accompagnent de craintes, qui se doivent d’être relativisées. Si la RPA s’accroît, elle ne fera pas pour autant disparaître le travail tel que nous le connaissons actuellement. Elle donnera surtout aux entreprises un accès à des niveaux de qualité supérieurs sur certaines tâches et à une flexibilité immédiate. Pour le reste, des opérations précises et plus minutieuses seront toujours effectuées par les humains.

UN IMPACT POSITIF OU NÉGATIF ?

Bien évidemment, la réponse ne peut être seulement binaire. Tout d’abord, cette technologie n’est pas novatrice, mais elle bénéficie aujourd’hui d’avancées technologiques, notamment dans le cadre de la reconnaissance graphique. Elle est amenée à évoluer avec l’intégration de l’intelligence artificielle pour accroître son champ d’action. La RPA ne réduira pas non plus en un clin d’œil ce fossé entre les pays développés et les économies émergentes. Certaines fonctions manuelles qui demandent de la minutie seront encore effectuées par les humains. Et le fait de délocaliser des pans d’activité à moindre valeur ajoutée dans certains pays ne s’arrêtera pas grâce aux avancées de la RPA. Pour beaucoup d’employés, la crainte de voir leur travail être repris par une machine est donc peu probable. Ces salariés devront néanmoins s’adapter à de nouvelles compétences. Une analyse détaillée des besoins de main-d’œuvre automatisée et humaine permettra de mettre en lumière l’expertise humaine, et de pouvoir déléguer la part dite ingrate du travail à des robots.

Désormais, les entreprises vont-elles saisir les opportunités que peut offrir la RPA ? Pour beaucoup, le gain pécuniaire prime sur le reste. La RPA peut bien évidemment satisfaire ces attentes, mais cela doit se faire avec l’idée qu’une réduction de la masse salariale n’est pas la méthode à privilégier. La RPA a beau ne pas être une nouvelle technologie disruptive, l’intégration par exemple de l’intelligence artificielle risque de la voir fortement évoluer au cours de la décennie qui vient, en augmentant notamment son impact sur de nouveaux secteurs.  

 

Philippe Vilain

Consultant chez Software AG 

Aujourd’hui, tous les dirigeants le savent. La digitalisation de leur activité et de leur organisation n’est plus une option, mais une priorité. L’accélération des ruptures technologiques en fait même une question de survie. Malgré l’évidence de l’urgence, il serait dangereux d’y répondre d’une manière trop précipitée. Loin d’être anodine, cette transformation induit, en effet, de véritables ruptures dans le rythme, les méthodes de travail et le management. Elle ne peut donc pas se limiter à la nomination d’un directeur de la stratégie digitale et à l’adoption des dernières innovations nées de l’intelligence artificielle, des algorithmes de prise de décision ou de la robotique. Sans avoir au préalable interrogé sa stratégie globale et trouvé le modèle le plus adapté à sa culture, ces actions resteraient purement cosmétiques ou, pire, risqueraient de déstabiliser une organisation marquée par de longues habitudes de gouvernance. Une entreprise traditionnelle a besoin d’étapes intermédiaires réfléchies pour intégrer de manière durable les changements profonds de son activité et pouvoir ainsi construire une version digitale d’elle-même.

Avant de commencer cette mutation, les dirigeants doivent clarifier leurs objectifs et leurs ambitions stratégiques. Il faut en effet garder à l’esprit que la digitalisation n’est pas une fin en soi, mais un nouveau moyen de créer des opportunités de croissance. À partir de cette vision, l’entreprise pourra identifier les compétences clés à développer et les actions prioritaires à entreprendre pour générer rapidement les premiers résultats tangibles et anticiper d’éventuelles menaces disruptives sur son marché. Il s’agit ensuite de mener la transformation en choisissant entre plusieurs modèles. L’expérience montre qu’il existe deux grandes alternatives, celle de l’intégration et celle de la création d’une entité digitale distincte.

Chacune répond à des choix stratégiques et à des contraintes organisationnelles spécifiques. Si une entreprise veut mettre en œuvre le plus rapidement possible de nouvelles compétences digitales sans toucher à son organisation actuelle, l’intégration reste la meilleure et la plus répandue des pratiques. Mais là encore, les dirigeants doivent trancher entre différentes options. Faut-il préférer un modèle très centralisé ou, au contraire, faut-il privilégier l’esprit d’initiative des business units, ou encore choisir un modèle hybride combinant les deux alternatives ? En donnant un signal fort à l’ensemble de l’organisation, en concentrant les investissements et les ressources autour d’une équipe resserrée, la centralisation répond mieux à l’exigence d’un véritable sursaut digital et à l’impératif d’une forte coordination entre les différentes unités de l’entreprise. Cette solution correspond également davantage à une organisation plus verticale. À l’inverse, dans un modèle décentralisé, les business units habituées à travailler de manière autonome pourront déployer leurs activités digitales en s’appuyant sur des centres d’excellence. Enfin, dans une version hybride, des équipes du siège apportent du conseil et du savoir-faire aux différentes unités tout en leur laissant la liberté d’exécution. Dans certains cas cependant, la construction en interne d’un modèle digital se heurte à des résistances trop fortes ou à l’impossibilité pour l’entreprise d’attirer des talents du numérique. La création d’une entité extérieure distincte peut alors permettre de développer une stratégie digitale, parfois même en rupture avec l’activité traditionnelle, en utilisant les méthodes agiles d’une jeune pousse. En mode start-up et gardant des liens plus ou moins forts avec sa maison mère, elle fonctionne alors comme un véritable laboratoire d’idées et peut tester, sans faire peser de trop grands risques, des initiatives audacieuses.

Le projet de transformation peut être long et exiger un équilibre agile entre les différents modèles avant d’imposer les nouvelles habitudes du digital dans les opérations quotidiennes d’une entreprise. 

 

Antoine Gourévitch, directeur associé senior au BCG

 

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