Pour une entreprise comme Groupe Rocher, au service de la beauté et du bien-être où les marques de la cosmétique côtoient celles du textile, la mutualisation des socles technologiques ainsi que la mise en place de politiques liées à la responsabilité numérique font partie des priorités de la DSI. Allongement de la durée de vie des équipements, ou encore bonnes pratiques dans les usages des données sont présents dans la stratégie. L’objectif premier est toujours de servir les métiers.

Entretien avec Stanislas Duthier, DSI du Groupe Rocher

Quel est le métier du Groupe Rocher et quel est votre rôle ?

Le Groupe Rocher est une entreprise qui a près de 60 ans. C’est un groupe familial depuis l’origine qui a une dizaine de marques, comme, pour les plus connues, Yves Rocher, Petit Bateau, Stanhome, Arbonne (basée aux États-Unis) et Dr Pierre Ricaud. Notre métier est la cosmétique pour huit marques, et la mode, pour Petit Bateau.
Nous sommes 17  000 collaborateurs dont un peu plus de 6  000 en France, avec une présence dans 120 pays. En cumulé, nous affichons 50 millions de clients, pour un chiffre d’affaires de 2,6 Md€. Le berceau du groupe est à La Gacilly.

Le groupe est l’un des premiers dans le monde à être devenu entreprise à mission et s’est fixé un objectif qui est de reconnecter les femmes et les hommes à la nature. Une entreprise à mission est le fait de placer le bon équilibre entre la performance économique et la prise en compte du bien commun. Cela confirme la culture et l’ADN de ce groupe familial.

Comment est structuré le SI du groupe ?

Le groupe est à la fois créateur de produit, fabricant et distributeur. On distribue nos produits sur plusieurs canaux. Nous sommes une des seules entreprises en Europe, voire au monde, à avoir autant de diversité de canaux : du retail, du e-commerce, du social selling et de la VPC. Le social selling, c’est du digital humanisé. Nous sommes passés des réunions à domicile à la façon de « Tupperware », à des réunions sur les réseaux sociaux. Nos conseillères peuvent donc élargir leurs communautés géographiquement. Notre marque Arbone aux États-Unis ne vend que par les réseaux sociaux.

Mon rôle est d’arriver à mettre en place et maintenir différentes couches : « infrastructure operation » [les opérations liées à l’infrastructure, NDLR]; la « business fondation » [la couche métier, NDLR] où on va retrouver les achats, le manufacturing, la supply chain, la finance ; la couche data, CRM et APIsation du système d’information ; et puis une couche « business-to-consumer » qui concerne nos frontaux, c’est-à-dire le retail, le social selling, le e-commerce et la VPC.

Enfin, en transverse, l’architecture, la sécurité et le CIO Office animent toute la gestion du portefeuille technologique, les budgets, la gouvernance.

Ce thème de la proximité avec la nature se retrouve-t-il dans votre politique IT ?

À ce précédent édifice, nous avons en effet ajouté un pilier qui est la responsabilité numérique. Celle-ci est développée selon quatre axes :

Le premier, Green IT, est lié à notre empreinte carbone. Nous parlons ici d’équipements qui représentent notre empreinte la plus élevée. Notre politique est déjà relativement agressive : on ne remplace pas les PC avant quatre ans et si votre PC fonctionne toujours après ces quatre années, nous le laissons vivre cinq ou six ans. Nous réfléchissons à appliquer une politique aux téléphones portables et à d’autres équipements comme les imprimantes. Aujourd’hui, tout est scanné.

Le 2ème pilier consiste à bâtir un SI autrement. Des « design authorities » définissent des critères de RSE en matière d’utilisation de la donnée, son stockage et les purges à appliquer, par exemple. On pousse les équipes à s’interroger sur l’empreinte numérique laissée par un projet. Cette phase d’acculturation prend du temps, mais cela fonctionne bien. Nous avons aussi recours à des dispositifs comme l’éco-index pour vérifier le poids de pages web, avec lequel on sensibilise les métiers. Un processus est en cours et nous en sommes encore aux balbutiements, mais nous avançons globalement au même rythme que la responsabilité numérique dans les entreprises.

Le 3ème pilier porte sur la sensibilisation [« l’awareness »]. Cela cible à la fois notre population connectée mais aussi non connectée, par exemple des personnes qui travaillent en usine ou en entrepôt et qui n’ont pas d’ordinateurs portables professionnels. Il est nécessaire de les inclure dans la responsabilité numérique pour résoudre le problème de la fracture sociale liée au numérique.

Enfin, le dernier pilier est « IT For Green », qui vise à mettre l’IT à la disposition de nos métiers dans leur campagne RSE. Cela consiste à collecter des données et à en vérifier la qualité pour éviter le « garbage in, garbage out ». Les résultats sont ensuite restitués à des fins de reporting interne ou externe, via des API par exemple, pour accompagner le métier. Cela peut être utile par exemple lors d’une analyse de packaging.

Groupe Rocher fédère plusieurs marques. Avez-vous effectué des travaux de mutualisation et comment parvenez-vous ainsi à orchestrer les différentes couches énoncées précédemment ?

Tout est une question de maturité à l’informatique. En interne, nous parlons des « 3F » : Fixe, Flex et Free. Le Fixe est commun à tout le monde ; le Flex permet de s’adapter aux spécificités locales aux niveaux légal, fiscal, des paiements et de la finance ; et puis le Free consiste à s’adapter au marché quand il convient d’être plus agile vis-àvis des clients finaux et de leurs demandes.

En faisant un corollaire avec les couches précédentes, tout ce qui est « infrastructure operation » et sécurité réside dans le Fixe. Des programmes sont initiés pour déployer des socles communs, le même cloud, la même workplace digitale, le même poste de travail et le même réseau. Toutes les marques sont alignées sur la même couche.
La « business fondation », quant à elle, comporte du Fixe et toujours un peu de Flex. Avec une centralisation naissante des métiers, on imagine un « core finance » décliné dans tous les marchés, pour toutes les marques. Quand on remonte dans les autres couches, au niveau de la data et des API, la stratégie est d’amener les marques à prendre la même plateforme. Elle est choisie en concertation avec les marques, sans dogmatisme. Mais une fois choisie et négociée, tout le monde vient sur ces solutions. En revanche, en matière d’intégration, pour garder de l’agilité et cette connexion au marché, nous effectuons des livraisons [« deliveries »], généralement soit par pays, soit à la marque. Nous ne créons pas de goulots d’étranglement sur une unique équipe de développement au niveau du groupe.
Enfin, dans « business-to-consumer », des solutions différentes peuvent être mises en place pour des raisons tactiques. On essaie de limiter cela, mais cela peut parfois s’imposer. Ces deux dernières couches comportent beaucoup de Flex.

Pour gérer toute cette partie flexible (Flex), comment sont organisées les relations entre DSI ?

À mon arrivée, le DSI a été positionné au niveau du C-level, c’est-à-dire qu’il existe un Comex et un comité de direction qui comprend le Comex, les patrons de marque et le DSI. Le DSI dispose ainsi d’un poids et d’une présence dans ces comités stratégiques et dans la prise de décisions. Le groupe reconnaît une place au DSI.

La 2ème décision qui a été prise est que les DSI de chaque marque rapportent au DSI groupe hiérarchiquement. C’est une double responsabilité. En faisant appel à de l’intelligence collective, notre objectif est de montrer que le DSI pilote sa stratégie IT en lien avec les DSI [de marques, NDLR]. En référence à nos précédentes couches, certains rôles vont petit à petit devenir multimarques, notamment en matière de sécurité et « d’infrastructure operation ». À terme, cette approche pourrait nous amener à revoir notre organisation : est-ce qu’on aura toujours des scénarios par marques ?

Quelles sont vos priorités en termes d’innovation ?

En matière d’innovation, la première étape consiste à coller aux besoins du métier qui demande de plus en plus de tester de nouvelles choses. En s’appuyant sur la donnée et en APIsant le système d’information, vous libérez vos métiers. Vous n’êtes plus considéré comme un frein, mais celui qui met à disposition les données, les API avec les bons niveaux de sécurité.

Ma vision du SI consiste à accompagner le métier. Pour cela, il faut tester, car tester, c’est innover. Nous devons pouvoir offrir au métier cette capacité de test et pour tester vite, nous devons disposer d’un système APIsé ; ce qui est très compliqué, notamment à cause de notre legacy qui représente une dette technologique. Nous travaillons également avec des start-up, mais nous ne sommes pas encore passés au stade de l’incubation. Le groupe agit ainsi sur la partie cosmétologie, mais pas au niveau de l’IT. Cela est très lié à notre capacité de pouvoir APIser notre système pour donner la possibilité de s’y connecter rapidement.

Vous êtes donc dans une phase de transition, du legacy vers une architecture plus agile. Quel est dans ce cadre la place donnée au cloud ? Et comment considérez-vous la question de la souveraineté ?

Quand un nouveau projet démarre, il est systématiquement dans le cloud, sinon il ne peut pas démarrer pour des raisons de rapidité, scalabilité et de résilience, notamment. Nous avons fait le choix de massifier et d’avoir un partenaire privilégié qui est Google pour développer le cloud, la data et les API. C’est un choix assumé. Une étude montre que parmi tous les clouds, Google est le plus « green », en ligne avec notre stratégie.
Ensuite, les partenaires avec lesquels nous travaillons, y compris les start-up, se développent nativement sur le cloud, que ce soit Google, Amazon, Azure. Donc refaire un cloud concurrent [un cloud privé, NDLR] de ces trois mastodontes, et sans parler des acteurs chinois, me rend sceptique.
En revanche, défendre la souveraineté, c’est-à-dire de s’assurer que les données ne soient pas éparpillées, que les règles soient adaptées à nos lois européennes est un point essentiel.

Dans un groupe comme le nôtre, nous devons être prudents. Nombre d’entreprises, y compris de grands groupes, ayant tenté de lancer leur cloud privé n’ont connu qu’un faible taux de réussite. Il s’agit d’un projet coûteux. Nous assumons donc de passer par ces clouds, mais en étant vigilants sur leur responsabilité numérique. D’ailleurs, avec Google, nous développons en co-création
une calculette pour calculer en temps réel notre empreinte numérique et carbone et mesurer notre usage de la data et des API sur leur plateforme.

Pendant la crise de la Covid, la supply chain a fortement été mise à l’épreuve dans le monde. À travers vos marques, ce système est essentiel dans votre activité. Comment a-t-il réagi ?

Nous disposons d’un socle très solide historiquement, notamment à travers la marque Yves Rocher. Nos métiers remettent constamment en question leurs processus et leurs méthodes, ce qui fait que nous avons un socle très solide.

Pour autant, la crise de la Covid nous a amenés à nous poser la question de la résilience, et aux métiers, à raisonner un peu plus multi-marques. Nous réfléchissons à renforcer ces deux points, mais ces problématiques sont très complexes. Nous menions déjà des réflexions sur les méthodes de forecast, le travail sur le terrain dans les usines, les entrepôts, l’automatisation et la robotisation, l’IoT, mais la Covid a montré que l’imprévu pouvait avoir des conséquences importantes sur cette manière d’organiser notre réseau manufacturing et supply chain. Mais il faut préciser qu’il existe des spécificités différentes dans le « Fashion » [le textile, comme la marque Petit Bateau] ou la cosmétique par exemple. Il faut prendre en compte chacune des variantes qui sont uniques. Dans le Fashion  par exemple, avec Petit Bateau, nous agissons sur des renouvellements de collection qui sont très rapides dans le temps, sur quelques mois. Cela demande une autre logistique que la cosmétique. Pourtant, notre système cœur est basé sur le même partenaire SAP. Dans la cosmétique, nous sommes capables d’aller beaucoup plus loin dans la convergence manufacturing et supply chain.

Propos recueillis par : Cyrille Chausson / Photos : Mélanie Robin

PARCOURS DE STANISLAS DUTHIER

Depuis 2020 : DSI groupe, Groupe Rocher
  2017-2019 : Directeur EMEA IT digital and retail, L’Oréal
  2011-2017 : Directeur IT e-commerce et multicanal, Carrefour
  2005-2011 : Program manager e-commerce and multichannel, Fnac

FORMATION

MBA, Opérations et systèmes de gestion (1998), 
MSG, Contrôle de gestion (1996)