Gouvernance
Sébastien Déon (ICL/Canut) : « Le premier job du DSI, ce n’est pas la technique, c’est de négocier »
Par Laurent Delattre, publié le 03 juillet 2026
Chasse aux contrats fantômes, négociation systématique, subventions, achats différés, mutualisation via la CANUT et même IA générative pour remplacer les logiciels périphériques : invité de la Matinale IT for Business consacrée aux budgets IT, Sébastien Déon, DSI de l’Institut de Cancérologie de Lorraine et Vice-Président de la CANUT, détaille un arsenal de leviers éprouvés sur le terrain pour desserrer l’étau budgétaire. Un témoignage sans langue de bois, à la croisée de l’hôpital et de l’achat public.
On le sait, les DSI ne doivent plus seulement moderniser, sécuriser et transformer. Ils doivent aussi traquer les dépenses inutiles, négocier au cordeau, chercher des financements, différer certains achats et mutualiser ce qui peut l’être. Le tout sans dégrader le service rendu aux métiers, ni aux patients. Un numéro d’équilibriste qui s’est encore intensifié en 2026. Les besoins explosent : modernisation applicative, cybersécurité, cloud, IA, résilience, conformité, données de santé, souveraineté. Les marges, elles, se contractent. Les prix des logiciels augmentent, les serveurs et les composants subissent les secousses de la demande IA (et de la pénurie mémoire qu’elle a engendré), les recrutements restent difficiles, et les métiers continuent d’attendre plus de numérique, plus vite, avec moins de friction.
D’un côté, un marché IT mondial en surchauffe : Gartner a relevé sa prévision de dépenses IT mondiales à 6 310 milliards de dollars pour 2026, soit une croissance de 13,5 %, portée par une nouvelle vague d’investissements dans les infrastructures d’IA.
De l’autre, des organisations, publiques comme privées, sommées de faire mieux avec moins. Comme nous le relevions dans notre enquête « Budgets IT 2026 : sous pression, les DSI à l’heure des choix », un tiers des DSI interrogés par Abraxio affirment que la pression financière supplante désormais tous les autres défis, et plus d’un quart anticipent un budget en baisse.
Entre les deux, un effet ciseau redoutable : la « memflation ». La flambée du coût des mémoires tire les prix de vente moyens à la hausse et freine les cycles de renouvellement, tandis que certains serveurs ont vu leur prix bondir de plus de 15 % en quelques semaines, principalement à cause du coût de la mémoire. Pour les DSI, il y a de quoi devenir schizophrènes.
Dans la santé, où la dette technique côtoie l’impératif vital de continuité de soins, l’équation est particulièrement tendue. C’est précisément ce quotidien que Sébastien Déon est venu partagé. Le DSI de l’Institut de Cancérologie de Lorraine (ICL) cumule cette fonction avec la vice-présidence de la CANUT, la Centrale d’Achat du Numérique et des Télécoms. Au micro de Thomas Pagbe, il a ouvert la Matinale IT for Business dédiée aux budgets IT avec un credo simple : le DSI n’est pas condamné à subir.
« Le passé est devenu un passif »
Pour Sébastien Déon, le point de départ est sans ambiguïté : « On hérite d’un système d’information qui est un plat de spaghettis ». La formule amuse, mais le diagnostic est sérieux. Dans les hôpitaux comme dans les collectivités ou les structures publiques, le patrimoine applicatif s’est empilé au fil des années. Certains logiciels répondent encore à des besoins critiques. D’autres survivent par habitude, par inertie ou par peur de toucher à l’existant. La modernisation applicative n’est pas une option, mais elle se heurte au poids de l’histoire.
« Le passé est devenu un passif, et il faut vivre avec ça », rappelle notre invité. Or moderniser, nettoyer, transformer, « ça ne se fait pas par le Saint-Esprit. Il faut des moyens, il faut des budgets, il faut des gens, il faut pouvoir les payer, il faut des prestataires. »
Le premier levier ne coûte rien, sinon de la rigueur : cartographier l’intégralité du patrimoine IT, puis tailler dans le superflu. « Il faut couper des choses qui ne fonctionnent pas, qui sont obsolètes ou qui ne sont pas utilisées. Ça ne sert à rien de payer des prestataires si l’application n’est pas utilisée. » Le DSI de l’ICL en fait même un rituel : « faire la chasse aux contrats fantômes. Ceux-là, on les élimine. Ça donne un petit peu d’air. »
Négocier : « le premier job » du DSI
Deuxième levier, plus culturel que technique : la négociation. Et Sébastien Déon bouscule au passage la représentation classique du métier : « Le premier job, ce n’est pas de faire de la technique, c’est de négocier des contrats avec des fournisseurs. » Sa méthode tient de l’arithmétique de marchand de tapis assumée : « Quand vous avez un devis à 100, il faut demander 70. Vous aurez peut-être 85. » Et le gain est loin d’être anecdotique : « Je peux vous assurer qu’on peut gratter facilement 30 % quand on met en concurrence les fournisseurs. »
Loin d’abîmer la relation commerciale, ce rapport de force assumé la structurerait plutôt : « Les fournisseurs aiment bien avoir du répondant en face. Ils aiment bien pouvoir être challengés. » Le réflexe vaut même lorsqu’un prix a déjà été négocié par une centrale d’achat : « Le BPU, le bordereau de prix unitaires, c’est un ensemble d’articles avec des prix plafond. Rien ne vous empêche de négocier encore par rapport à ce BPU. D’ailleurs, c’est sain, il faut négocier. » Un devoir plus qu’un droit, insiste-t-il : « Je ne dis pas que c’est simple de négocier, mais c’est un devoir de négocier. »
« Quand on n’a pas d’argent, il faut s’en faire prêter »
Troisième axe, trop souvent négligé selon lui : la recherche active de financements. « Quand on n’a pas d’argent, il faut s’en faire prêter. Ou alors, il faut s’en faire subventionner. » Les taux de prise en charge oscillent généralement entre 50 et 60 %, mais certains dossiers montent bien plus haut : « Là, je suis en train de travailler sur un dossier, c’est 100 % de financement. On arrive à des montants assez importants, de l’ordre de 260 000 euros. Ce n’est pas anodin. »
Dossiers FEDER, appels à projets nationaux : la manne existe, à condition d’y consacrer du temps d’ingénierie administrative. « Ça peut vite faire plusieurs millions d’euros de subvention. Il faut faire ce travail-là. » Il cite notamment un appel à projets France 2030 dédié aux achats innovants en IT, dont le dépôt est fixé au 30 septembre 2026, avec « plusieurs millions qui sont fléchés ». Et de marteler : « La France met en place beaucoup de moyens pour aider les hôpitaux à s’équiper, à se cybersécuriser, à développer l’IA. On n’appuie pas sur un bouton et l’argent tombe. Il faut aller le chercher, et quand le dossier est bien ficelé, ça fonctionne. »
Différer, prolonger, stocker : composer avec la flambée du matériel
Reste le mur du matériel, sur lequel la négociation a ses limites. « Un serveur, c’est un serveur, un PC, c’est un PC. Quand c’est fois cinq, il n’y a pas grand-chose à faire », constate le DSI, en référence à l’envolée des prix : « Les achats de serveurs, ça a été multiplié par cinq depuis quelques mois. Donc il faut qu’on se calme. Les GPU, c’est pareil. » Un phénomène que nous décortiquions récemment dans nos colonnes (cf. « Semi-conducteurs : comment la « memflation » redéfinit un marché à 1.300 milliards de dollars ») : la DRAM a progressé de 172 % sur le marché spot depuis janvier 2025, une pénurie structurelle alimentée par les commandes massives des hyperscalers pour leurs projets d’IA.
La réponse de Sébastien Déon tient en trois verbes. Différer, d’abord : « Quand on n’a pas les moyens de se payer une belle voiture, il vaut mieux attendre de les avoir. Donc on diffère. » En assumant les conséquences : « Ce n’est pas bon pour le business, pas bon pour nos éditeurs, pas bon pour les utilisateurs. Quand on est dans un hôpital, ce n’est pas bon pour les patients. Mais à un moment, il faut regarder la réalité en face : il faut pouvoir équilibrer notre compte de résultat. »
Prolonger, ensuite : « Prolonger la durée de vie des appareils, c’est une nécessité, c’est même un devoir maintenant si on veut réduire son empreinte carbone. Souvent, on passe de cinq ans à six ans. J’ai vu des structures qui avaient des renouvellements de PC tous les trois ans. Ça, c’est terminé. »
Stocker, enfin : « Quand on a des bons prix, on achète des stocks. On fait du stock en se disant qu’on préparera le futur. »
Face aux géants, le courage de sortir… ou de menacer de sortir
La partie se corse face aux grands éditeurs, notamment américains, dont notre invité égratigne au passage le pouvoir de verrouillage. « On est enfermé dans une solution logicielle qui est souvent installée et on ne peut pas s’en défaire. Et les éditeurs l’ont bien compris. Si on veut sortir de cette dépendance, il faut une énergie de dingue. »
Des alternatives existent, en virtualisation notamment, mais migrer suppose des maquettes, du temps… et une forme d’audace : « Il faut du courage pour dire : OK, on y va, on arrête un gros éditeur avec lequel on n’a pas la main et on part sur une solution moins connue, moins coûteuse. » Sans naïveté sur la facture finale : « Ce n’est pas parce qu’on ne paie pas de licence qu’on ne va pas payer des hommes. Les choses qui marchent toutes seules en IT, je ne connais pas, ça se saurait. »
Avec les géants eux-mêmes, la marge est mince : « Je discute avec des acteurs américains, mais uniquement sur la faisabilité d’une solution. Je discute rarement de prix. »
Le vrai terrain de jeu se situe ailleurs : « On passe par des revendeurs, des intégrateurs, et c’est avec eux qu’il faut discuter. La marge est chez eux. »
Et le DSI de l’ICL ne s’interdit pas de jouer la corde sensible : « Moi, je ne fabrique rien. Je suis DSI dans un institut de cancérologie. Tout le monde, un jour ou l’autre, est touché par cette cause, de près ou de loin. Je vous explique que vous participez à la bonne santé du système de santé français. Certaines personnes sont sensibles à ça, et nous trouvent des budgets. »
Quant à la menace de partir à la concurrence : « Ça ne coûte rien de dire cette phrase. Il ne faut pas avoir peur de dire : c’est trop cher, je n’y arrive pas, aidez-nous. Je préfère une relation de partenariat à une relation commerciale. »
La CANUT, ou le « marché public as a service »
C’est ici que la seconde casquette de Sébastien Déon prend tout son sens. Née il y a deux ans et demi de l’initiative de deux conseils départementaux, les Hautes-Alpes et la Meurthe-et-Moselle, la CANUT, structure associative loi 1901 à but non lucratif, revendique aujourd’hui quelque 2 000 adhérents et produit « une quinzaine d’accords-cadres par an », pilotés par un conseil d’administration d’une trentaine de personnes morales publiques « représentées majoritairement par des DSI ». La genèse ? Un constat partagé entre pairs : « On n’a pas de véhicule contractuel pour négocier nos prix, pour mutualiser. Chacun achète ses licences, ses serveurs, ses logiciels, mais ce n’est plus possible de faire ça. »
L’effet volume parle de lui-même : « Un PC portable lambda à la CANUT, il y en avait qui démarraient à 350 euros. Le même, acheté par un véhicule moins optimisé, on est de l’ordre de 900 à 1 000 euros. » Sans compter les coûts cachés : « Il y a le prix facial d’un PC, mais il y a tout le coût économisé en écriture de marché, en analyse, en dépouillement. » Car l’appel d’offres interne devient, selon lui, un luxe intenable : « Quand vous voulez acheter un logiciel métier – souvent un million d’euros le ticket d’entrée – vous pouvez passer entre six mois et un an à écrire un appel d’offres. C’est trop long, et je pense que ça n’a plus trop d’avenir, les appels d’offres internes faits par des cellules de marché », d’autant que les spécialistes des marchés publics IT se raréfient et que les recrutements sont gelés. D’où le concept qu’il revendique : « Avec la CANUT, on a mis en place du marché public as a service. Tout est préparé, sur étagère, négocié. » Prochain chantier au catalogue : un accord-cadre consacré aux robots et aux drones.
Souveraineté et IA : les amortisseurs de demain
Interrogé sur les initiatives qui, à l’image de celles portées par Hexatrust, militent pour orienter les achats vers des acteurs nationaux, Sébastien Déon applaudit avec une condition : « Voir émerger un écosystème souverain, à condition d’avoir des prix souverains, c’est important. »
Une position qui fait écho aux débats des Universités d’été d’Hexatrust que nous couvrions dans « Cap ou pas cap ? La filière numérique française au défi de la souveraineté » : 83 % des produits et services numériques achetés en Europe viennent de l’extérieur, une dépendance chiffrée par le Cigref à 264 milliards d’euros par an, quand la réallocation de seulement 15 % des achats IT vers des solutions françaises ou européennes représenterait 690 milliards d’euros de marchés en dix ans.
La CANUT entend d’ailleurs y prendre sa part, au-delà de l’achat : « On pense créer une forge numérique mutualisée. Chacun a fait des développements dans son coin ; auditons ce qui existe, mettons les logiciels sur une forge, développons des outils communs, pour donner de la disponibilité numérique souveraine à nos structures publiques françaises. »
Et le DSI de conclure sur le levier le plus disruptif de tous : l’IA générative comme machine à déflation logicielle. « Avec l’IA, on va pouvoir remplacer tout un tas de logiciels qui ne sont pas souverains, des logiciels périphériques (gestion de projet, gestion de la qualité, gestion de formulaires, …) par des logiciels codés sans aucune ligne de code. J’ai déjà fait ça, ça marche, ça fonctionne, et ça donne un résultat bluffant. »
Les DSI ne sont plus seulement sommés d’innover. Ils doivent optimiser, justifier, négocier, arbitrer, mutualiser, documenter, chercher des financements, prolonger les actifs, réduire les dépendances et préparer des alternatives… et faire preuve de pragmatisme.
Dans le public comme dans la santé, cette mission se complique encore : les budgets sont contraints, les enjeux de cybersécurité sont critiques, les besoins métiers ne ralentissent pas et la moindre décision technique peut avoir un impact sur le service rendu. Bref, un métier qui ne s’exerce plus seulement avec des compétences, mais avec ce que Sébastien Déon appelle « du courage de DSI ».
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