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Jean-Claude Laroche (ex-DSI Enedis et ex-président du Cigref) : « En COMEX, chaque année, je perds des points de vie »
Par Thierry Derouet, publié le 16 janvier 2026
La transformation accélère, l’IA brouille les repères, les crises reviennent comme une marée. Dans ce contexte, trois figures réunies autour de Seed.up Community défendent une idée simple : le DSI ne devrait plus être seul. Leur réponse tient en un mot — sparring-partner — un pair qui n’ordonne pas, ne juge pas, mais aide à décider, à tenir la posture, et à durer, au moment où ça tangue.
IIl y a des métiers où l’on peut douter à voix haute. Et puis il y a celui du DSI, ce poste où l’on encaisse les urgences, les arbitrages et les injonctions contradictoires — tout en gardant un visage calme, presque pédagogique, devant des décideurs persuadés qu’ils « connaissent » l’IT parce qu’ils en parlent souvent. « C’est un métier de solitude extrême », résume Jean-Claude Laroche, ex-DSI d’Enedis et ancien président du Cigref. Et c’est précisément contre cette solitude-là que Seed.up Community revendique une proposition de valeur : mettre un pair à côté du DSI, pas au-dessus.
Le sparring-partner : ce que c’est… et ce que ce n’est pas
Le mot est sportif, presque brutal : sparring-partner, celui qui renvoie la balle, fait travailler les angles morts, met à l’épreuve une feuille de route avant qu’elle n’atterrisse au COMEX. Clémence Richard, fondatrice de Seed.up Community — passée par le placement d’ingénieurs à haut potentiel puis le management de transition IT & digital — insiste sur le point-clé : ce n’est pas un mentorat paternaliste, encore moins un coaching déconnecté du réel.
Dans la conversation, la frontière se dessine vite, sans effet de manche : un sparring-partner ne décide pas à la place, n’apporte pas de « recettes » universelles, ne joue pas au donneur de leçons. C’est « une histoire de pair », un échange où l’expérience sert à clarifier des arbitrages, à préparer une séquence (budget, crise, COMEX, réorganisation), à prendre du recul quand tout pousse à décider vite.
Jean-Claude Laroche met des mots très concrets sur ce que l’entreprise ne sait pas toujours offrir : un regard neutre, expérimenté, capable d’aider quand « la moitié des experts dit blanc, l’autre moitié dit noir », et qu’il faut trancher. Lui-même rappelle que son engagement au Cigref l’a aidé à « se décloisonner », à rencontrer des alter ego — mais que cela ne remplace pas l’accompagnement dans la situation professionnelle, « au contact » de la réalité.
À quels moments un DSI en a besoin
Le collectif Seed.up structure l’accompagnement autour de trois situations récurrentes — celles qui reviennent dans la bouche des intervenants, avec la même idée : ce n’est pas quand tout va bien qu’on se découvre seul.
La prise de poste. Les six premiers mois sont décrits comme un sas décisif : comprendre l’entreprise, l’état du SI, le jeu des alliances, la grammaire budgétaire, l’alignement stratégique. « Réussir son entrée, réussir ses premiers pas », résume Corinne Fize-Dini, passée par des fonctions DSI dans la banque et l’assurance/mutuelles (BNP Paribas, Crédit Agricole/LCL, CNAV), intervient aujourd’hui en management de transition et en conseil auprès de DSI et de dirigeants, avec une habitude des contextes de fusion, de crise et de transformation — et des discussions COMEX où se joue, concrètement, la trajectoire.
L’effet miroir en période de tangage. Fusion, acquisition, réorganisation, passage « mode produit », crise cyber, refonte d’architecture : ce sont les moments où la solitude devient une double peine. D’un côté, il faut décider ; de l’autre, il faut faire accepter la décision, sans perdre la confiance des équipes ni la crédibilité auprès du sommet.
Faire grandir et préparer la suite. Plans de succession, identification de talents, exposition progressive à l’hostilité, à la complexité et à l’arbitrage : la conversation revient longuement sur ce point, avec un constat dur mais banal en entreprise : les plans de succession existent « en haut », beaucoup moins dans les strates IT où pourtant les postes critiques abondent.
Le vrai terrain : confiance, traduction, reconnaissance
La conversation est traversée par une formule qui claque — et qui dit l’essentiel : « dans les programmes IT, c’est 80 % de communication et de gouvernance et 20 % de technique – les problèmes techniques on en vient toujours à bout ». Derrière, une réalité opérationnelle : le DSI est traducteur et passeur, capable d’expliquer aux équipes les orientations de l’entreprise, et à l’entreprise la réalité technique — sans jargon, sans arrogance, sans naïveté.
Jean-Claude Laroche pousse la métaphore jusqu’à l’économie : le budget IT, dit-il, ressemble à une « tragédie des communs », où chaque métier veut toujours plus, pendant que le DSI doit gérer un bien partagé sous contrainte. Résultat : « son rôle, c’est d’équilibrer les mécontentements ». Difficile, dans ces conditions, d’exposer ses doutes en interne. D’où cette idée qui revient, obstinée : un espace de confiance, « un endroit où l’on peut tout dire », sans fragiliser la posture.
Parité : le rôle modèle, sans incantation
La parité revient par la porte du quotidien, pas par celle des slogans. Clémence Richard le dit sans détour : dans une fonction déjà exposée, l’autocensure et le « syndrome de l’imposteur » pèsent plus lourd quand on avance dans un métier encore très masculin — autour de 18 % de femmes, rappelle-t-elle. Le rôle modèle, insiste-t-elle, n’est pas forcément « tout en haut » : il est dans la proximité, dans le fait de voir une femme ayant tenu la fonction, de partager des situations comparables, de se projeter sans miroir déformant. Et Seed.up assume cet angle très concret : casser les biais, aider les talents féminins à « s’oser », et parfois aussi convaincre le niveau du dessus, parce que c’est dans l’entreprise que tout se joue, là, tout de suite.
Le collectif : un « cocon »… mais pas une bulle
Derrière Seed.up, il y a aussi une architecture. Un collectif d’une vingtaine de profils, « un noyau » plus resserré qui travaille la méthode, les offres, la promesse. Clémence Richard le résume avec une image qui revient plusieurs fois : « on offre un petit cocon dans lequel on peut tout dire ». Ce n’est pas un refuge, mais plutôt un sas — un endroit où l’on peut sortir la tête de l’eau sans perdre la face. Car la vulnérabilité, dans ces métiers-là, ne se partage pas facilement. « On peut difficilement en parler à son DG… on peut difficilement en parler à ses équipes parce qu’on va impacter la confiance », dit-elle. Et c’est précisément pour ça que le sparring-partner n’est ni un manager bis, ni un « coach hors-sol », mais un pair qui connaît l’odeur des crises, les budgets en compression, les nuits trop longues et les comités trop sûrs d’eux.
Les intervenants le disent aussi en creux : ce qui rend la relation utile, c’est la neutralité. « Quelqu’un qui n’a aucun enjeu », qui peut aider à « trancher au calme », ou à décider comment trancher quand la décision est indécidable, puis à tenir la suite : « comment on fait en gardant sa crédibilité, comment on fait en inspirant confiance ». Là encore, le sparring-partner ne remplace pas la décision. Il aide à la porter.
L’argument qui revient : la vraie vie, pas le tableau blanc
Le fil rouge, c’est l’expérience vécue. Jean-Claude Laroche parle d’un métier où l’on ne peut pas être « dans l’à-peu-près ». Corinne Fize-Dini rappelle que, même quand on connaît « le numérique », on sous-estime la réalité du quotidien : la « haute disponibilité humaine », les nuits improvisées, la fatigue qui s’accumule, et cette transparence paradoxale de l’IT — « ça tourne, pourquoi ça ne tournerait pas ? ». En face, les injonctions s’empilent : legacy, innovation, cybersécurité, souveraineté (SecNumCloud), responsabilité numérique… et des équipes qui encaissent elles aussi. « C’est un métier extraordinairement exigeant, intrinsèquement et relationnellement », résume Jean-Claude Laroche. Et c’est là que Seed.up vient se placer : au point de frottement entre une technique qui ne pardonne pas et une gouvernance qui oublie souvent ce qu’elle exige.
Même la communication, ici, change de nom. « Je ne l’appelais pas com », je l’appelais contact et confiance », dit Laroche. Tout est là : pas le vernis, mais la relation qui permet de faire passer une décision, de protéger une équipe, de tenir un cap quand « tout tangue ».
Un métier passionnant… mais pas pour les superhéros
Le paradoxe est assumé : malgré la dureté, « ça tourne », et ça attire. « J’ai rarement vu des DSI impliqués, compétents, ne pas rester employables jusqu’à 65 ans », glisse Jean-Claude Laroche, avant de rappeler l’essentiel : le métier est recherché, et « en plus, il est passionnant ». Corinne Fize-Dini renchérit : on ne vit jamais deux fois la même histoire. On se souvient des crises autant que des projets, parfois même avec une tendresse bizarre : « à trois heures du matin… le chef commande des pizzas ». Et Clémence Richard ramène tout au point de départ : « n’oublions pas les liens ». L’IT n’est pas un empilement de briques — c’est une aventure technique, et une aventure humaine.
Reste une illusion, démontée sans agressivité : celle du DSI « idéal ». Celui qui comprend mieux que tout le monde, qui maîtrise tout, qui communique parfaitement, qui décide vite et juste, qui ne doute jamais. « Ça n’existe pas », tranche Laroche. Et c’est précisément pour cela qu’être aidé n’est pas une honte : c’est une hygiène. Une façon de ne pas « cramer la caisse », de durer, de préparer la suite, et de ne pas se laisser enfermer dans le rôle ingrat de celui qui absorbe tout.
Au fond, Seed.up vend moins un service qu’une permission : celle de ne plus être seul quand il faut décider, tenir, expliquer, protéger, et recommencer. Un pair à côté, pas au-dessus. Et, dans un métier où la moindre approximation se paie comptant, ce détail-là change beaucoup de choses.
Et quand la mode du moment frappe à la porte — IA, cloud, « transfo » —, le DSI sait déjà que l’urgence est souvent un décor, que l’essentiel se joue ailleurs : dans la confiance, dans la durée, dans le soin porté au patrimoine qui tourne. Le sparring-partner, lui, n’ajoute pas un discours de plus. Il aide à enlever le bruit. À remettre les mots à leur place. À rendre l’arbitrage habitable. Quand il s’agit de projets structurants, la même logique vaut d’ailleurs sur des dossiers très concrets, comme la facture électronique — et les incertitudes qu’elle continue de faire peser sur les organisations (gouvernance, calendrier, responsabilités).
À force, la pression devient un sujet en soi — pas seulement pour les DSI, mais pour les fonctions exposées du numérique : fatigue, tension, charge mentale, tentation de décrocher. On retrouve des signaux analogues côté sécurité, avec des profils qui, eux aussi, tiennent la barre sous contrainte (sur le rôle des RSSI, l’exigence et l’usure).
Qui sont les autres sparring partners de Seed.up Community ?
Seed.up Community revendique un collectif de plus de 25 dirigeants du numérique, en poste ou consultants indépendants, issus du CAC 40, du SBF 120 et d’ETI. Sur son site, l’organisation en donne un aperçu à travers plusieurs profils représentatifs :
Benoît Frémaux — DSI (Auchan, Fnac, Monoprix). Un profil très “terrain”, habitué à naviguer entre stratégie, organisation, run/build, sécurité et finance.
Jean-Claude Laroche — DSI (EDF, Enedis). Expérience de grands programmes et de situations critiques (dont la cyber), avec une posture assumée d’accompagnement “extérieur”.
Joanne Deval — Ancienne DG de filiale avant de devenir DSI (Air Liquide, Elior), est très focus sur la relation pilote métier/copilote IT.
Denis Delebarre — DSI (Boulanger, Flunch, Chronodrive). Transformation SI, cadrage des décisions, et un accent très net sur la confiance et la dimension humaine dans les moments clés.
Jean-Christophe Lalanne — DSI (Air France/KLM). Parcours multi-rôles (conseil, direction, enseignement, coaching), à l’aise sur cloud, data/IA, talents, et “mirroring” entre pairs.
Bruno Ghenassia — DSI Opérations (SG, MGEN, Europ Assistance). Habitué aux comités exécutifs : prise de fonction, crise, arbitrages, pédagogie auprès des dirigeants et des équipes.
Sophie Roche — Direction des opérations / transformation (Atos, Thales, Solvay). Expérience internationale, gouvernance, compétences, data/IA, et enjeux ESG au cœur des transformations.
Michel Masson — DSI (Galeries Lafayette, McDonald’s, Celio). Spécialiste des organisations à réseau : faire travailler ensemble “terrain” et états-majors, créer de la valeur durable par le SI.
Rémi Le Goas — DSI R&D – stratégie & gouvernance (Sanofi). Habitué aux contextes complexes : transformations
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