L’ambidextrie peut être une réponse pertinente à un paradoxe à l’œuvre dans l’économie, et dont l’industrie automobile offre un bon exemple : comment conjuguer prospérité actuelle et risque de disruption demain ? Si l’industrie automobile connaît actuellement une profitabilité record, elle voit son avenir menacé par des concurrents d’un genre nouveau. Leurs noms sont désormais bien connus : Tesla et sa voiture sans chauffeur, Uber et ses réseaux mobiles partagés, Google et son intelligence artificielle, etc.

Peut-on imaginer un scénario comparable à celui de Nokia qui, en 2007 — l’année du lancement de l’iPhone —, atteignait des ventes record et plus de 50 % du marché mondial des smartphones ?

La réponse est oui, même si l’ampleur de la disruption dans l’industrie automobile pourrait être moindre que celle qui a touché l’industrie du smartphone, et ce en raison de nombreux freins. Par exemple, l’adoption des véhicules autonomes nécessite une technologie sans failles, une législation favorable et la volonté des consommateurs de changer leur vision de la mobilité.

De nombreux autres secteurs rencontrent les mêmes enjeux. Dans la banque, les modèles entièrement digitaux challengent les réseaux d’agences ; dans l’énergie, les réseaux intelligents, les énergies renouvelables et les avancées de la technologie des batteries remodèlent les revenus des énergéticiens ; enfin, dans la télévision par câble, les fournisseurs de contenus vendent maintenant directement aux consommateurs. Les acteurs historiques ne pourront plus à terme compter sur la stabilité de modèles économiques anciens, sur des structures oligopolistiques et sur une réglementation immuable.

S’ils sont conscients des bouleversements à l’œuvre, il est très difficile pour eux de savoir quand changer de modèle économique. Survivre à la transition n’est pas une tâche aisée. Cela suppose souvent non seulement de bâtir de nouvelles compétences pour aider à la transition, mais également de cannibaliser des modèles familiers par de nouveaux modèles qui n’ont pas été testés.

Comment ces industries traditionnelles rentables aujourd’hui et désireuses de le rester demain, peuvent-elle profiter de leurs succès actuels tout en anticipant l’avenir ?

Dans des environnements incertains et dynamiques, les acteurs historiques doivent couvrir plusieurs modèles économiques pour réussir. Ils doivent donc être ambidextres : faire fonctionner l’entreprise en exploitant les opportunités existantes tout en la réinventant en explorant de nouveaux domaines de croissance.

Maîtriser l’ambidextrie oblige les entreprises à composer avec des contradictions. En effet, exploiter l’entreprise implique d’optimiser les éléments connus pour générer des profits trimestriels : la réussite provient souvent de la standardisation, de l’échelle, des améliorations dans l’efficacité et d’une gestion descendante. Inversement, l’exploration nécessite d’expérimenter l’inconnu : la réussite dépend d’une culture entrepreneuriale de prise de risque, d’une structure décentralisée et d’une concentration sur le long terme.

CINQ IMPÉRATIFS PERMETTRONT AUX ENTREPRISES DE CONSTRUIRE L’AMBIDEXTRIE

En premier lieu, les groupes doivent comprendre de quelle manière le changement affecte chaque partie de l’activité. Ensuite, les entreprises doivent employer la bonne approche stratégique et d’exécution pour chaque nouvelle activité. Par exemple, véhicules autonomes et carburants alternatifs nécessitent des approches plus adaptatives, visionnaires et proactives. En troisième lieu, les groupes doivent construire une compétence adaptative : la prédiction devra laisser place à l’expérimentation pour gagner en rapidité et en agilité. En quatrième lieu, les groupes doivent construire une compétence proactive. Ils doivent être acteurs du changement, à l’image de Toyota qui a ouvert ses propres brevets à Tesla. L’heure est au partage des compétences et à la répartition du risque. Enfin, il importe de créer le contexte organisationnel de l’ambidextrie. Les divisions centrées sur l’exploration devront être séparées de celles centrées sur l’exploitation.

L’avenir présente à la fois des opportunités exceptionnelles et des dangers réels pour les acteurs historiques. Les acteurs historiques peuvent survivre s’ils deviennent véritablement ambidextres. Cette capacité leur permettra non seulement de parer les attaques à court terme, mais également de se positionner pour la croissance future.  

 

Antoine Gourévitch

directeur associé senior au Boston Consulting Group