En ces temps de crise pandémique, le recours fréquent voire intensif au télétravail réclame une nouvelle posture du manager. Bienveillant, il doit se mettre au service de ses collaborateurs afin de les aider à s’adapter aux nouveaux rythmes et de maintenir leur engagement..

Par Xavier Biseul

Le télétravail n’est pas qu’une question de tuyauterie. Après avoir choisi la bonne solution de visioconférence, puis avoir réglé la question de la connexion internet et de l’ergonomie du poste du travail de chacun de ses collaborateurs, tout reste à faire.
Travailler à distance ne consiste pas à seulement se placer devant son ordinateur et de faire comme si on était au bureau.

Selon la dernière étude de Malakoff Médéric, seul un Français sur quatre pratiquait avant la pandémie, régulièrement ou occasionnellement, le télétravail. Cela veut dire qu’un nombre conséquent de salariés ayant basculé en « full remote », mi-mars, l’ont fait sans en avoir tous les codes. Afin d’emporter l’adhésion et de susciter l’engagement des membres de son équipe, le manager doit changer radicalement de
posture.

Selon l’ouvrage collectif « Le confinement expliqué à mon boss », la crise sanitaire actuelle est « l’occasion » de gommer une spécificité culturelle qui serait à l’origine de notre retard en matière de télétravail. Dans une attitude de contrôle, le manager français développerait une méfiance par défaut à l’endroit du télétravailleur qu’il ne peut plus surveiller physiquement.

Les auteurs ont constaté, notamment durant le confinement, que des entreprises exigeaient que les employés maintiennent constamment leur caméra allumée. D’autres auraient même installé des mouchards pour savoir qui fait quoi et à tout moment.

L’attitude à adopter est, bien sûr inverse. Dans un lâcher-prise salutaire, le télémanager passe de la posture « command and control » au concept anglosaxon de « servant leadership ». Animateur et facilitateur, il se met au service de son équipe pour l’aider à surmonter les problèmes du quotidien et à accomplir l’objectif commun.

Ce management bienveillant est d’autant plus attendu que le manager ne peut plus capter les signaux faibles de la communication non verbale comme un soupir ou un froncement de sourcil. Il doit donc recréer des rituels informels, comme une pause-café virtuelle tous les jours à heure fixe.

Lors des sessions de travail collectives, le télémanager rappellera les règles de courtoisie comme allumer sa caméra, éteindre son micro quand on ne parle pas, ou utiliser le bon canal pour poser une question, à l’oral ou par messagerie instantanée.

Puisque le présentéisme n’a plus de raison d’être, ce qui compte c’est le travail effectué, dans le délai et avec la qualité attendus. Pour éviter l’effet tunnel, il est conseillé de ne pas fixer un objectif trop lointain : plutôt qu’une semaine, on préférera un rendu tous les deux ou trois jours.

En fonction de leur capacité à se concentrer et à s’autodiscipliner, les individus gagnent ou perdent en productivité en passant au télétravail. Au fil des semaines, certains « néotélétravailleurs » se désengageront progressivement, quand d’autres vont se surinvestir, au risque de faire un burn-out. Des « one-to-one » réguliers de 20 à 30 minutes permettront d’évoquer les soucis à la fois professionnels mais aussi privés, les deux sphères entrant actuellement en interaction. À cette occasion, un manager va peut-être devoir traiter de sujets rarement abordés au bureau comme des problèmes familiaux ou de santé, le décès d’un proche…

De son côté, le manager brisera l’armure en dévoilant, face caméra, une pièce de son domicile, et donc de son intimité. La relation de confiance ne pourra qu’en sortir grandie.