Chaque année, le coût global de possession des logiciels augmente en raison de la maintenance et du support. A cela, s’ajoutent les dépenses liées au démarrage, ainsi qu’une série de coûts cachés : formation, sous-utilisation ou obsolescence du logiciel… Le portefeuille logiciels représente donc un ensemble complexe dont le contrôle financier peut devenir un casse-tête. De plus, le niveau de contrôle exercé ces dernières années par les éditeurs de logiciels n’a cessé d’augmenter, se traduisant par une multiplication des audits. Les entreprises doivent donc prendre conscience du risque potentiel de non-conformité, pouvant avoir un impact économique non négligeable dans le cas du paiement de pénalités. La puissance du marketing et des méthodes de commercialisation des éditeurs, ajoutée à la complexité croissante des métriques et des règles d’octroi de licences rendent aussi le budget logiciel moins prévisible et les règles de facturation moins lisibles. Les logiciels représentent pourtant entre 10 et 25 % des dépenses annuelles des DSI. Aussi, il est temps pour les acteurs de mettre en place une gestion stratégique de leurs actifs informatiques, ou Software Asset Management (SAM). Il s’agit d’un service capable de fonctionner sur le moyen ou le long terme, en impliquant des interlocuteurs multidisciplinaires et un ensemble articulé de processus. Il représente une approche proactive qui aide à anticiper les risques liés à la gestion des licences. Le SAM autorise, enfin, un suivi continu du cycle de vie des licences et une professionnalisation des compétences. Il répond à la nécessité de trouver des opportunités de rationalisation du portefeuille et de réduction des coûts, tout en contenant le risque de non–conformité et d’atteinte à la réputation de la société. Il convient donc de trouver une approche rigoureuse minimisant le cash out sans impacter la qualité du service et les performances, identifiant aussi des leviers pour améliorer l’efficacité de la gestion des licences. Un dispositif SAM aide à définir un cadre standardisé des activités internes de l’entreprise, avant et après l’acquisition des licences. Il fournit toutes les informations alimentant le processus de décision, grâce à une maîtrise parfaite des volumes, des coûts et des échéances. Le SAM ne se limite donc pas à commander assez de licences pour couvrir les besoins, mais à analyser ceux-ci afin de trouver des opportunités d’optimisation et de réattribution et d’éviter l’achat excessif. 

Afin de déterminer quoi acheter, en quelles quantités, à quel moment et à quelles conditions, la connaissance de son patrimoine applicatif est essentielle pour une organisation. Les acteurs devraient donc considérer le SAM à l’intérieur d’un projet plus ample, en étudier les processus et évaluer les objectifs ainsi que le meilleur moyen de les atteindre. Il est nécessaire d’élaborer un business case sur plusieurs années, et d’implémenter des outils pour gérer les licences tels que des actifs stratégiques, en mesurer la valeur et anticiper les besoins sur le moyen et le long terme conformément au schéma directeur défini. Les DSI doivent saisir l’importance du sujet et revoir leur gestion des actifs en définissant une organisation collaborative mettant en relation des acteurs multidisciplinaires ainsi qu’une approche structurée administrant la multiplicité des objets et des fournisseurs. Quelques règles contribuant à atteindre un haut niveau de maturité du SAM sont la clé de voûte de la méthodologie appliquée. Une première porte sur l’adoption d’une stratégie commune et le choix d’un interlocuteur unique avec les éditeurs afin de préserver les intérêts économiques et stratégiques de l’entreprise. Une deuxième règle consiste à préparer en avance des phases de négociation afin d’accompagner au mieux le bureau des achats. Une troisième sert enfin à l’amélioration continue des processus. 

Traiter le SAM comme un service externalisé accroît l’efficacité des processus d’approvisionnement et de gestion des licences de logiciels sans que le prestataire de services se substitue à la DSI ou aux achats. Cela peut même être un atout dans le processus décisionnel et de négociation, l’externalisation limitant les impacts du SAM sur l’organisation en termes de charge de travail, laissant les ressources internes se concentrer sur le cœur de métier. Elles peuvent alors faire levier sur les compétences spécialisées du prestataire, plus à même de dégager des bénéfices grâce à l’optimisation des processus de gestion des licences. L’expertise du prestataire serait en outre difficile à répliquer au même prix avec les ressources internes en raison du temps de formation initiale et de l’effort nécessaire à l’implémentation du dispositif SAM ainsi que du déroulement des activités courantes. L’externalisation d’un service aussi stratégique que l’approvisionnement des licences (et leur relative conformité) pourrait être perçue comme un risque. Or, de nombreux acteurs ayant un niveau limité de maturité en termes de SAM, les risques potentiels associés à l’absence de mise sous contrôle interne de cette activité sont à considérer comme supérieurs.