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Grands projets informatiques (2/3) : Leur succès ne doit assurément rien à la chance
Par Sophia, publié le 24 septembre 2015
Antoine Gourévitch, Directeur associé senior, The Boston Consulting Group Paris
Réussir un grand projet informatique constitue un défi de taille pour les organisations car les obstacles sont nombreux. Mais, bonne nouvelle, réussir est possible et ne doit rien à la chance. La bonne exécution d’un grand projet informatique peut générer des bénéfices certains pour l’activité.
Réduire de 50% les retards et les dépassements de coûts dans un portefeuille de projets peut générer des bénéfices équivalant à 15 à 20 % du total des dépenses du portefeuille. Un montant significatif qui pourrait être ainsi consacré à d’autres initiatives.
Le BCG est récemment intervenu auprès d’un grand groupe américain de services pour l’aider à mettre en place un ERP, un projet représentant plus de 90 millions d’euros. En lien avec l’équipe projet et le sponsor interne, nous avons défini deux phases de travail : la première – très en amont – consistait en une revue de toutes les dimensions du projet, la seconde reposait sur un contrôle continu avec le comité de pilotage de la bonne marche du projet à partir d’un certain nombre d’indicateurs. Lors de la première phase, nous avons notamment élaboré un plan de réduction des risques, établi un PMO (Project Management Office), défini une feuille de route permettant de tester les étapes clés du projet, établi une gouvernance claire. Si l’exécution n’a pas été sans faille et a nécessité quelques ajustements, le projet a été livré dans les temps, en respectant le budget.
Les grands projets sont complexes. Pour les analyser, de multiples dimensions sont requises. Une analyse du succès et de l’échec de 200 projets a permis de faire ressortir quatre facteurs clés, résumés dans la méthode DICE1 : la durée (« Duration »), qui traduit la fréquence des revues du projet permettant le suivi de l’exécution et l’identification des risques ; la performance de l’équipe projet (« Performance Integrity ») qui explicite les compétences et l’expérience de chacun ; le niveau d’engagement (« Commitment ») des équipes de direction et des collaborateurs impactés par le projet ; enfin, le niveau d’effort (« Effort »), dé- terminé par la charge de travail supplémentaire incombant aux collaborateurs impactés par le projet. DICE est un excellent outil pour permettre aux entreprises d’évaluer les chances de succès d’un projet très en amont.
À travers l’utilisation de cette méthode dans le cadre de plus de mille projets, DICE nous a notamment permis d’identifier cinq pratiques vertueuses.
Périmètre et objectifs Investir du temps en amont pour déterminer le bon périmètre du projet et ses objectifs. Les clés sont le 80/20 sur les spécifications (valeur versus customisation) ; ne pas tout automatiser ; et utiliser les techniques de l’Agile pour fonctionner en mode itératif.
Bénéfices pour l’activité Mesurer au préalable l’impact économique du projet avant son lancement pour valider ses bénéfices et construire le 80/20, puis bâtir des scénarios reflétant les risques susceptibles d’émerger.
Gouvernance et organisation Nommer des responsables du projet capables de créer une culture d’ouverture et de transparence. Identifier des chefs de projets compétents (on pourrait imaginer des qualifications par taille de projet comme pour les pilotes de ligne).
Solutions et livrables Réduire le spécifique, identifier le traitement des données versus les nouvelles fonctionnalités.
Planification et exécution Mettre en place une structure dédiée à la gestion du projet cherchant à identifier et traiter les problèmes très en amont. Piloter le projet en transparence pour le comité de pilotage, pour les équipes et les fournisseurs
