Gouvernance
Le prix du « OUI » permanent
Par Thomas Chejfec, publié le 16 février 2026
Choisir, c’est renoncer. Et renoncer, par définition, c’est déplaire. Cette réalité simple est pourtant souvent évacuée du débat en entreprise, comme si toute décision pouvait satisfaire tout le monde. C’est évidemment faux. Et c’est encore plus faux quand on parle de systèmes d’information, parce qu’un choix SI n’est jamais un choix seulement local. Il engage l’ensemble de l’organisation, bien au-delà du service concerné ou d’un périmètre précis.
Parole de DSI / Par Thomas Chejfec, Directeur des systèmes d’information
La DSI reste encore largement perçue comme une fonction de service. Une fonction censée répondre, exécuter, livrer. Cette vision n’est pas totalement erronée, mais elle est dangereusement incomplète.
Car rendre service ne signifie pas dire oui à tout. Et exécuter ne signifie pas obéir sans discernement.
Une DSI utile est une DSI qui arbitre, qui priorise, qui protège une cohérence globale. Une DSI qui dit oui systématiquement ne rend pas service : elle entérine la confusion et officialise de fait l’absence de choix.
Dire non est au contraire au coeur de la mission, mais c’est aussi l’un des exercices les plus complexes.
La DSI se situe à un point de convergence unique : elle est le réceptacle, simultanément, des urgences métiers, des injonctions business, des pressions managériales et des incompréhensions techniques. Tout est urgent, tout est prioritaire, tout est présenté comme stratégique. Dire non à un interlocuteur crée une frustration ponctuelle. Dire non à plusieurs crée une réputation. Dire non de manière répétée, sans cadre ni explication, finit par installer une image : celle du frein, du bloqueur.
Les arguments techniques sont alors minimisés, les contraintes relativisées, et le débat tourne souvent autour de l’idée, pas toujours exprimée mais bien présente : « La DSI n’est pas là pour dire non ». Le refus devient un affront personnel. Le rationnel recule, l’émotionnel prend le dessus, et le sujet devient politique.
Cette dérive est encore plus visible lorsqu’un métier est sous la pression d’un besoin urgent, immédiat, vécu comme vital. Le fameux « là, tout de suite ». De son point de vue, sa demande est légitime : elle répond à un objectif bien identifié, à une contrainte opérationnelle réelle, parfois à une pression commerciale ou réglementaire.
Le problème n’est pas la demande en elle-même, mais son angle mort : elle ne tient pas compte de l’entreprise dans son ensemble. Elle ignore les autres priorités, les autres équipes, les autres engagements déjà pris. Elle transforme une urgence locale en priorité globale, sans jamais poser la question du coût collectif de cette priorisation.
Dans ces situations, dire oui, ce n’est pas rendre service, c’est un transfert de charge invisible. Ce qui est gagné d’un côté est perdu ailleurs. Une équipe est soulagée, une autre mise en tension. Un sujet avance, dix autres ralentissent. Et surtout, personne n’est clairement responsabilisé sur le déséquilibre créé. La DSI devient alors un amortisseur permanent, absorbant les chocs sans jamais en traiter les causes.
Le véritable problème n’est donc pas le non. Le véritable problème est le non mal justifié, mal expliqué. Un refus sans cadre devient arbitraire. Un refus défensif devient suspect. Au risque de l’escalade : on ne discute plus de valeur, mais de pouvoir. On ne parle plus de priorisation, mais de légitimité. Lorsque ce stade est atteint, la DSI perd sur tous les plans. La seule issue consiste à déplacer le débat. Un non efficace ne ferme pas une porte, il reformule la question. Qu’est-ce qu’on dépriorise à la place ? Quel engagement existant accepte-t-on de retarder ou d’abandonner ? Quel est l’impact réel d’un report, au-delà du ressenti immédiat ? En posant ces questions, la discussion change de nature. Elle quitte le registre de l’urgence pour entrer dans celui de la responsabilité.
Dire non n’est pas un acte d’autorité, c’est un acte de gouvernance. Une organisation dont la DSI ne dit jamais non est une organisation qui n’apprend jamais à choisir. À l’inverse, une DSI capable de dire non, d’en expliquer les raisons et d’en assumer les conséquences, contribue directement à la maturité collective. Cela déplaît parfois, c’est inévitable. Mais il faut se méfier dans une organisation où tout le monde est toujours satisfait ; c’est généralement le signe qu’aucune décision structurante n’y est réellement prise.
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