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ESN : de nouveaux modèles de valeur à l’horizon 2028
Par Vincent Verhaeghe, publié le 13 février 2026
Dans un marché des ESN plus contraint et plus sélectif, l’obsession du volume et de la croissance montre ses limites. Désormais, la performance opérationnelle, la discipline de gestion et surtout la spécialisation apparaissent comme les véritables leviers de différenciation et de création de valeur.
Par Thomas Jaubert, CEO de Boond
Après des années d’expansion tous azimuts, les ESN semblent entrer dans une phase de maturité. Marges en baisse, rentabilités fragilisées, resserrement des référencements. Désormais la croissance n’est plus un objectif suffisant en soi. On revient donc aux fondamentaux : bonne gestion, pilotage, rationalisation des SI. Certains grands comptes abandonnent même des solutions historiques lourdes et coûteuses pour des alternatives plus agiles. Un signal clair : la performance et la discipline opérationnelles reprennent le pas sur la croissance à tout prix.
La revanche des niches
On pressent également que le modèle des ESN généralistes atteint ses limites. Face à la contraction de la demande, les grands donneurs d’ordre privilégient les partenaires capables d’apporter une différenciation claire, sectorielle ou technologique. Preuve en est, ce sont les acteurs spécialisés qui ont le mieux résisté à la conjoncture en 2025 et qui semblent les plus optimistes pour l’année 2026. Ainsi selon la dernière édition de l’étude Grand Angle ESN & ICT réalisée par KPMG et Numeum, le marché global a baissé de 1,6 % en 2025 mais 36 % des ESN citent les compétences spécialisées comme axe de rebond.
IA, une révolution plus lente que prévu
Difficile de parler de 2025 sans évoquer l’IA générative tant elle a saturé l’espace médiatique. Dans les faits, l’IA n’a pas encore franchi le cap de l’industrialisation. Les projets existent (automatisation du sourcing, matching profil/missions, amélioration de la gestion RH, copilotes de pilotage), mais ils restent souvent au stade exploratoire, ou cantonnés à des expérimentations isolées. Plusieurs freins ralentissent leur déploiement à grande échelle : incertitude sur les impacts réels, déficit d’acculturation des équipes, et une donnée trop souvent volumineuse mais insuffisamment qualitative.
Surtout, une fracture semble se creuser entre la vitesse d’évolution de la technologie et la capacité des organisations à l’intégrer de manière fluide. L’enjeu d’ici deux à trois ans, sera d’aligner les cas d’usage sur les véritables besoins métiers pour en faire un véritable levier de performance.
Nouvelles compétences, nouveaux modèles
Dans un paysage IT bousculé par l’IA, les lignes bougent rapidement, y compris sur les compétences recherchées et les modèles économiques. Certaines expertises vont devenir critiques. C’est notamment le cas des profils fonctionnels (Product Owners, Product Managers, voire Tech Leads hybrides), qui permettent de faire le pont entre les usages métiers, les équipes techniques et l’IA. Les profils orientés automatisation devraient également être très recherchés ces prochaines années, avec des périmètres d’intervention étendus de la seule infrastructure à l’ensemble du SI et aux métiers.
Autre tendance que l’on observe, le ralentissement du recrutement de développeurs juniors. Historiquement moteur de la croissance des ESN, ce vivier risque de souffrir de deux dynamiques : d’un côté, une automatisation croissante des tâches de développement via l’IA (code assisté, outils low-code/no-code, copilotes), de l’autre, une préférence marquée des clients pour des profils plus expérimentés, capables d’orchestrer ces nouvelles technologies. À court terme, cela peut créer une forme de fracture générationnelle.
Des profils de plus en plus tournés vers la valeur
Mais à moyen terme, les jeunes développeurs “IA-natifs”, formés aux outils d’automatisation dès leur entrée sur le marché, pourraient bien représenter une nouvelle vague de talents incontournables. Les ESN ont un rôle clé à assumer par rapport à l’entrée sur le marché et la formation de ces nouvelles générations. Là encore, celles qui auront anticipé et investi sur cet enjeu seront celles qui ressortiront les plus fortes de cette période de turbulence.
L’accélération de la productivité permise par l’IA va également rebattre les cartes en matière de compétences. Lorsque certaines tâches peuvent être automatisées ou fortement assistées, la valeur ne réside plus uniquement dans l’exécution, mais dans la capacité à encadrer, piloter et garantir le résultat. Ce glissement risque de pousser les ESN à rechercher des profils hybrides : capables de comprendre les besoins métier, de dialoguer avec les systèmes intelligents, et de délivrer de la valeur dans un environnement de plus en plus automatisé. Des compétences en orchestration de l’IA, en structuration de livrables, et en gestion de la performance vont devenir critiques.
Vers la fin du temps facturé ?
En parallèle, uneréflexion stratégique va s’imposer autour du modèle de facturation dominant dans les ESN : la régie. Aujourd’hui encore, la majorité des prestations sont valorisées en jours-hommes. Facturer le temps pourrait toucher ses limites dans un contexte où on constate une tendance à la productivité en hausse avec l’apport de l’IA.
Ce constat va sans doute pousser à envisager d’autres modèles de facturation alliant temps homme et agents ou plus orientés vers une logique de livrables et de valeur générée.À plus long terme, l’émergence de “centres de services augmentés”, mêlant collaborateurs humains et agents intelligents, pourrait bien être la clé de la rentabilité des ESN et un véritable levier de différenciation entre elles.
Les ESN devront désormais composer avec un environnement moins prévisible, plus exigeant, mais aussi plus riche en opportunités de transformation. La vraie question n’est pas quelles technologies adopter, mais quel modèle le secteur souhaite incarner demain ? Celui d’un fournisseur de ressources, ou celui d’un partenaire de valeur capable d’allier intelligence humaine et artificielle.
