Spécialisé dans l’assurance pour les entreprises, le groupe Euler Hermes a entamé sa transformation digitale en 2018. Cette démarche a conféré encore plus d’importance à la data, et la crise a renforcé ce point central. Pour accélérer cette mutation, la DSI a opté pour le 100% cloud.

Entretien avec Antoine George, directeur informatique du groupe Euler Hermes

Pouvez-vous décrire votre métier ?

Notre cœur de métier est de faciliter le commerce. Ce qui passe avant tout par le fait de donner confiance aux entreprises. Concrètement, cette confiance se gagne en jouant principalement sur deux tableaux. Financièrement, nous sécurisons les transactions et les projets à travers des produits comme des assurances crédit, ou encore du cautionnement. Nous proposons aux entreprises une couverture adaptée.
Le deuxième grand volet de nos activités est d’aider nos clients à gérer les risques. Dans ce but, nous leur apportons des informations pertinentes. Très présents en Europe pour des raisons historiques, nous nous sommes également développés en Asie et en Amérique. Nos activités nous amènent à prendre en compte la majeure partie de l’environnement économique, soit plus de 80 millions d’entreprises.
Toutes ces spécificités font de nous une « multinationale de poche » avec ses 5 à 6  000 collaborateurs répartis dans plus de 50 pays, avec parfois des petites structures locales proches de nos 80  000 clients et du tissu économique local.

Quel est l’impact de la crise actuelle sur vos activités ? Quelles sont les conséquences sur les garanties que vous proposez ? Et sur votre système d’information ?

Les mesures politiques prises par la plupart des pays et les financements apportés par les banques centrales ont contenu l’évolution de la sinistralité et des faillites en 2020. Conséquence, l’impact sur les assurances crédit, qui sont très liées à l’activité commerciale, a été limité. Ce qui ne présage pas de ce qui va se passer en sortie de crise. Nos équipes d’analystes et notre service d’études économiques analysent au quotidien l’évolution de la situation économique et sectorielle afin d’accompagner au mieux nos clients et d’ajuster notre politique de souscription.
Globalement, l’évolution reste largement incertaine et il est difficile d’anticiper comment le marché va se structurer.
Côté système d’information, par contre, la crise n’a pas modifié une transformation déjà en cours, mais l’a amplifiée. Elle a notamment accéléré la digitalisation de la relation client ainsi que la transformation de l’environnement de travail.

Comment est organisé votre système d’information ? Comment avez-vous passé le premier pic de la crise, l’année dernière ?

Le cœur de notre legacy est classiquement basé sur une application métier, développée maison, et sur un ERP, celui de SAP en l’occurrence, pour les aspects financiers. Cet existant est en cours de reconstruction complète. La décision, stratégique, a été prise en 2018 de basculer à terme à 100% sur le cloud. Nous travaillons surtout avec AWS pour les applications majeures. Pour le collaboratif, nous commençons à développer les usages autour de MS 365.
Ce tournant complet s’accompagne d’une réécriture des applications dans le but de les décomposer en micro-services et la mise en place d’une architecture événementielle permettant la collecte centralisée des données.Ces dernières sont mises à disposition des data scientists. Il s’agit aussi d’automatiser une partie des tâches de la DSI, et notamment l’automatisation des cycles de mise en production.
Ce recours au cloud a par exemple permis de passer de trois ou quatre mises à jour applicatives par an à un rythme qui pourrait être presque quotidien, si le besoin en était. En pratique, les mises à jour sont opérées toutes les deux à trois semaines.
Lorsque la crise sanitaire a émergé, nous étions suffisamment avancés, notamment dans la mise en place de la virtualisation, pour basculer en télétravail presque du jour au lendemain, sans rupture de la production. La quasi-totalité des collaborateurs ont poursuivi leurs tâches depuis leur domicile dès le début de mars 2020. Les connexions sont d’abord passées à travers des VPN et, plus récemment, ont basculé sur du VDI. La crise n’a pas modifié notre démarche dans la transformation digitale, elle a seulement accéléré les projets.

Vous parliez d’une accélération dans la digitalisation de la relation client. Quelle forme prend-elle ? Quel est l’impact de la crise sur la qualité des données ? Et sur la fraude ?

Une partie de la relation client était déjà dématérialisée avant 2020. Mais beaucoup de clients exigeaient encore jusque-là de finaliser les documents sensibles par une signature papier. La crise a eu au moins un point positif. Elle a balayé ces réticences dans beaucoup de pays. Ce qui ouvre la porte à une dématérialisation de bout en bout de la relation client, et de potentielles optimisations de nos processus internes. De son côté, la donnée a bien sûr été également impactée par la crise. De nombreux modèles et statistiques sont faussés et ne peuvent être appliqués comme avant au contexte actuel, pour estimer les risques ou définir la tarification notamment. Pour autant, toutes ces informations collectées pendant des années ne sont pas forcément à jeter et peuvent être intéressantes, entre autres pour l’identification de tendances.
Plus profondément, la crise n’a pas modifié notre projet, en cours de construction, d’une architecture basée conjointement sur les données et sur les événements. Nous collectons des informations financières ‒ nous travaillons avec de nombreux partenaires à travers le monde dans ce but ‒ mais aussi d’autres typologies de données liées au comportement de nos clients et aux clients de nos clients, ce qui inclut par exemple des informations de fusions, de rachats… Les équipes de data science de la Direction de la Transformation les exploitent avec les dernières technologies d’intelligence artificielle pour mieux les faire « parler ».
Concernant la fraude, même si nous ne sommes peut-être pas les plus exposés, c’est un sujet important pour tous les assureurs et aussi un sujet intéressant pour les data scientists. Par ailleurs des mécanismes de contrôle sont déjà en place via le processus de recouvrement, ainsi que via le processus réglementaire de « Know Your Customer », qui limitent le risque.

Que ce soit pour les collaborateurs ou les clients, envisagez-vous à l’avenir une virtualisation quasi complète des échanges ?

Non. Il s’agit plutôt de trouver la bonne position du curseur entre présentiel et distanciel. Côté client, la relation commerciale passera toujours en partie par la première option. En interne, ce sujet est à l’ordre du jour, en particulier au sein de la DSI. Si une partie des tâches peuvent être effectuées à distance, il reste plus difficile de travailler ensemble efficacement pour différentes actions comme la co-création ou encore la résolution d’incidents. Pour l’instant, tous les collaborateurs peuvent poursuivre leurs activités depuis chez eux. Depuis quelque temps, nous les incitons à revenir en présentiel sur des événements ponctuels, en particulier pour des tâches de co-création. Ces actions s’inscrivent dans le cadre du volontariat. La nouvelle organisation de sortie de crise n’est pas encore finalisée, mais intégrera toutes les dimensions. La DSI est bien sûr déjà lancée dans cette logique, d’autant plus que la transformation implique des équipes mixtes IT et métiers.

Dans ce contexte, comment sont organisées et articulées la DSI et l’entité chargée de la transformation ?

La transformation de nos systèmes d’information et l’adoption massive du cloud s’accompagnent d’un changement radical de l’organisation avec des équipes organisées en « squads » dans une logique agile et de DevOps. Outre les développeurs, elles comportent des testeurs, des collaborateurs issus des métiers… Ces équipes sont très autonomes et ont en charge un ou plusieurs micro-services. Dans cette logique, elles prennent également en charge l’aspect FinOps. Elles doivent en particulier tagger les ressources utilisées. La responsabilisation est la base, que ce soit en termes d’usage du cloud, de qualité, de delivery…
C’est une facette indispensable parce que cette autonomie peut très vite tourner au chaos. En complément, nous utilisons des outils pour contrôler les usages, et évaluons aussi l’utilisation du machine learning pour optimiser la consommation des ressources. L’équipe chargée de la transformation est indépendante de la DSI. Sous la responsabilité de Francois Burtin, elle est formée de data scientists chargés d’identifier de nouveaux modèles pour optimiser nos processus et notre souscription, d’une équipe business focalisée sur la conception de services et produits innovants répondant aux tendances du marché, et enfin, d’une équipe projet pour en assurer le déploiement. Ces équipes capitalisent sur le catalogue de données et d’API que nous développons en continu. En deux mots, ce sont les nouveaux actuaires chargés de définir les règles métiers et les produits de l’assurance de demain.

Propos recueillis par Patrick Brébion / Photos :  Mélanie Robin

Parcours de Antoine George

Groupe Euler Hermes
Depuis 2020 : Directeur informatique groupe 
 2016-2020 : DAF et opérations Europe du Nord 
 2013-2016 : DAF et opérations de Solunion Seguros de Credito (filiale à 50/50 avec Mapfre)
 2010-2013 : Directeur administratif groupe 
 2006-2010 : DAF, Netherlands
 2004-2006 : Responsable contrôle de gestion
 2002-2004 : Contrôleur financier groupe
 2000-2002 : Analyste financier
 1998-2000 : Développeur et analyste IT
FORMATION
 2000-2001 : Analyste financier, SFAF
 1995-1997 : Master d’ingénieur, CentraleSupélec