Gouvernance
« L’exigence et l’écoute client comme chemin »
Par La rédaction, publié le 02 juillet 2018
Depuis ses débuts dans l’aéronautique, avec ses systèmes embarqués et temps réel, jusqu’à son rôle de DSI actuel chez le spécialiste de l’assurance-crédit, Michel Grot a toujours poursuivi la même quête : comprendre les exigences du client – et aujourd’hui les métiers – pour les satisfaire par le biais de la technologie.
Sorti de l’ISEP en 1989, Michel Grot a commencé sa carrière dans l’aéronautique par une filiale de Thomson qui réalisait des radars et des systèmes de télécommunications critiques. « Une école où le niveau d’exigence sur la qualité du logiciel produit a toujours été élevé », retient-il de ces années. Après près d’une décennie dans ce secteur, et un glissement progressif – fait avec plaisir ! – vers des fonctions de management de projet, il franchit les portes d’Atos. Il y restera au total onze ans.
« J’ai d’abord travaillé sur des logiciels réseaux, au niveau des couches OSI, dans la lignée de mes connaissances en embarqué. Mais progressivement, je me suis intéressé à l’informatique de gestion, en menant des projets dans des environnements Java, JEE ou SAP, entre autres », décrit-il. Parallèlement, la taille des équipes encadrées augmente. Michel Grot acquiert une stature de directeur de projet qui va l’amener, lorsqu’il rejoint IBM, à se voir notamment confier des missions d’intervention « en pompier » (en anglais recovery of trouble project), sur des situations complexes : en clientèle avec des projets à l’arrêt ou presque. Le libellé du poste comprend l’objectif de « delivery excellence », ce qui va s’avérer quasi prémonitoire. Car ce positionnement, qui l’engage au moins autant sur des problématiques relationnelles et économiques que technologiques, est usant. « De plus, il n’est pas toujours couronné de succès », reconnaît le directeur de projet qui rêve alors de passer de l’autre côté : celui d’une DSI où il pourrait « travailler sur du long terme, et voir les effets positifs d’efforts d’organisation ou de qualité, ce que ne permet pas la position ponctuelle d’intervenant extérieur ».
Continuous Delivery, une étape naturelle
Le rubicond est franchi d’abord chez Axa, alors en pleine réinvention digitale. Il consacre trois années à peaufiner notamment la stratégie cloud de l’assureur et à mettre en place les premières briques d’une stratégie Continuous Delivery qui commence à dire son nom. Au menu notamment, la rationalisation du provisionnement des plateformes pour le développement comme pour le test, en mode PaaS.
C’est aujourd’hui à la Coface, où il est arrivé fin 2016 comme DSI adjoint avant de prendre la DSI Groupe à l’été 2017, qu’il poursuit sa quête de satisfaction des exigences. « Ma nomination est intervenue dans un double cadre. À la fois celui d’une affirmation de la transformation digitale pour l’entreprise par la nouvelle direction, et aussi en prévision du départ à la retraite de mon prédécesseur dans le poste », explique notre homme. Une intégration en douceur donc, qui lui a laissé le temps de prendre la mesure d’une DSI qui compte pas moins de 450 personnes (internes et externes) sur environ 4 500 collaborateurs à la Coface, avec un ratio qui n’est pas sans évoquer celui rencontré dans les banques.
« Nous avons d’ailleurs une informatique legacy, sur laquelle il nous faut évoluer pour continuer de produire un service de qualité, mais aussi beaucoup d’attentes de la part des métiers, pour une approche renouvelée de la gestion de leurs besoins ou, si l’on préfère, de leurs exigences », souligne Michel Grot. Rendez-vous est donc pris avec les clients internes. La première étape, déjà en cours, consiste à fusionner les équipes informatiques et la direction de l’organisation sous une même bannière. « C’est un moyen d’affirmer que la DSI est apporteuse à la fois de réponses techniques et de solutions organisationnelles aux besoins de réduction des coûts et d’agilité de l’ensemble de l’entreprise », conclut Michel Grot.
FRANÇOIS JEANNE
