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Transformation numérique : six ans après le COVID, le bilan qui dérange
Par Laurent Delattre, publié le 06 février 2026
La transformation du travail se joue, en 2026, autant dans l’économie des suites numériques que dans l’organisation quotidienne. Entre dépendance aux bundles, retour au présentiel, bruit organisationnel et irruption de l’IA dans les outils, l’enjeu devient la maîtrise des choix, des coûts et des usages. Une nouvelle étude Lecko propose une radiographie du mal-être numérique en entreprise.
Lecko vient de publier son étude fleuve annuelle (elle fait près de 250 pages en 2026) sur la transformation interne des organisations, réalisée en partenariat avec Ipsos auprès de collaborateurs d’entreprises françaises et organisations publiques de plus de 250 employés.
Deux points ont particulièrement retenu notre attention cette année : d’une part la dépendance numérique et sa perception par les collaborateurs et, d’autre part, les évolutions des pratiques de travail hybride plus de 5 ans après la crise COVID-19.
Mais l’étude s’étend aussi sur le pourquoi du manque de ROI des premières implémentations de l’IA générative.
La dépendance numérique : sortir du verrouillage
Dans un contexte géopolitique fracturé où l’Europe cherche à affirmer sa souveraineté technologique et où les politiques portent la voix de l’autonomie numérique, les résultats de l’étude Lecko sonnent comme un rappel à la réalité et chiffrent l’ampleur du chantier. La réalité, c’est que les environnements de travail des organisations françaises restent massivement dépendants des géants américains. Les chiffres sont sans appel : 75 % des environnements de travail reposent sur Microsoft 365. Outlook règne en maître avec 77 % d’adoption dans le privé et 76 % dans le public.
Seules 14 % des organisations publiques utilisent une solution alternative à Microsoft ou Google pour leur messagerie !
Le problème n’est pas tant l’ampleur de ces chiffres que la réalité qu’ils masquent : il existe un verrouillage bien moins lié aux fonctionnalités des outils qu’à l’économie du Bundle. Les suites se vendent comme des forfaits qui agrègent chat, visio, stockage, sécurité, conformité et, désormais, IA. Sortir « par morceaux » devient mécaniquement coûteux et complexe. Et le verrouillage s’est accru ces dernières années. Le passage aux abonnements, la complexité croissante des licences, l’arrêt du support des versions on-premise s’ajoutent à l’imbrication des services dans les bundles et rendent techniquement et économiquement dissuasive toute velléité de sortie. L’arrivée de Copilot, désormais intégré dans certaines offres, ajoute une nouvelle couche de dépendance. Résultat : les tarifs augmentent d’environ 10 % par an, et sur cinq ans, le coût total d’une offre E3 peut grimper de près de 50 %, rappelle l’étude de Lecko !
Et pourtant, les solutions alternatives existent. L’étude montre que le marché des outils de la Digital Workplace s’est bien structuré. Les grandes briques (intranet, collaboration documentaire, espaces d’équipe, recherche transverse) sont désormais stabilisées : des plateformes comme Jalios, Jamespot, LumApps ou Staffbase couvrent 90 à 95 % des cas d’usage standards. La différenciation ne se joue plus sur le « quoi » mais sur le « comment » : gouvernance, personnalisation de l’expérience par rôle, intégration de l’IA. Les éditeurs se positionnent soit comme surcouche Microsoft (Powell, Jint), soit comme alternative souveraine complète (Jalios avec son « Open Suite », Jamespot avec CollabNext, Wimi avec sa déclinaison « Armoured » qualifiée SecNumCloud).
L’une des illustrations (reproduite ci-dessous) les plus parlantes de l’étude Lecko montre à quel point lorsque l’on a la volonté de sortir des bundles américains et d’adopter des voies alternatives il existe une multitude de solutions françaises ou européennes. Aucun pan de la Digital Workplace n’est pas couvert par des alternatives européennes et/ou open source.
Et les freins ne sont pas nécessairement où on le pense. L’étude montre que les utilisateurs ne réclament pas la souveraineté. Leur priorité reste d’avoir des outils répondant à leurs besoins.
Certes la satisfaction déclarée procurée par les outils actuels est « correcte », mais elle traduit surtout « une habitude » face à des outils devenus incontournables. Ce n’est ni un indicateur de maîtrise, ni un levier de transformation.
Parallèlement, plus l’environnement officiel (Microsoft ou Google) se rigidifie, plus les usages se déplacent. Ainsi, 60 % des répondants déclarent recourir à des outils personnels (WhatsApp, WeTransfer, Box) pour gagner en efficacité.
Autre indice intéressant, les réfractaires au changement d’environnement ne sont pas majoritaires. Il y a donc de l’espace pour une sortie progressive en débutant avec les collaborateurs les plus souples et les plus ouverts ou engagés et en combinant les solutions US avec les Digital Workplace françaises ou européennes.
Les maux du Digital Workplace
Cinq ans après le Covid-19, le travail hybride s’est installé, mais l’équilibre reste instable. La tentation du « retour au bureau » s’affirme de nouveau. Ubisoft ou Publicis à l’international, des entreprises françaises durcissent le ton : certaines imposent désormais trois à quatre jours de présence obligatoire, quand d’autres conditionnent les augmentations à l’assiduité au bureau. En France, des mouvements sociaux ont accompagné des réductions de jours télétravaillables, notamment à Société Générale ou chez Free. Dans la fonction publique, le cadre reste balisé avec, en règle générale, un maximum de 2 jours de télétravail par semaine.
Derrière ce retour en force du présentiel, se cache aussi un autre malaise : le numérique, censé libérer le travail, l’a souvent complexifié. Ainsi, pour Lecko, l’enjeu le plus critique n’est pas uniquement le lieu de travail, mais l’allocation du temps et l’hygiène d’interaction. Quand l’agenda se sature, le travail de fond bascule en débordement, le collectif se fait au prix d’une fragmentation permanente, et l’e-mail ou la messagerie instantanée dictent le rythme.
L’étude Lecko met des mots sur ce malaise : le « bruit organisationnel ». Cette expression désigne les multiples sollicitations (mails, chats, réunions) non filtrées, non priorisées, consommatrices de temps et d’énergie. Comme le bruit sonore, cette agitation est acceptable dans une certaine mesure, mais devient insoutenable au-delà d’un certain seuil.
Dans les organisations de plus de 500 employés, 40 % des salariés estiment qu’une réunion sur deux pourrait être réduite ou supprimée.
L’étude objectivise cette dérive avec des indicateurs d’usage. L’hyperconnexion est caractérisée par des échanges hors plage 8h-20h un jour sur deux. En moyenne, 10 % des collaborateurs et 40 % des cadres travaillent ainsi un jour sur deux « en débordement » (en dehors de la plage 8H-20H). Plus largement, 75 % des salariés connaissent plusieurs semaines d’hyperconnexion par an.
Le rapport ajoute un seuil très parlant : au-delà de 20 heures de réunions par semaine, le traitement des imprévus bascule mécaniquement en bordure de journée, ce qui nourrit la dette opérationnelle.
Cette surcharge n’est pas qu’un irritant, elle devient un risque RH et un risque de performance. Hyperconnexion et multitâche impacte nos capacités cognitives. Le bruit organisationnel provoque des biais d’analyse, des décisions hâtives, de l’irritabilité et au final, une baisse d’efficacité et une perte de motivation, jusqu’au Burnout.
Sur cinq ans, l’absentéisme des cadres a progressé de 50 % selon le Datascope d’Axa (2025). Stress, troubles musculo-squelettiques, troubles du sommeil, burn-out : les conséquences sanitaires s’accumulent.
L’étude identifie un phénomène aggravant : « l’effet de réfraction managériale ». Les dirigeants, qui bénéficient de coupe-files et de fast-tracks, ne perçoivent pas le fonctionnement réel de leur organisation. Ils sous-estiment l’effort nécessaire pour réaliser une tâche, créant un écart croissant entre charge prescrite et charge effective. Cette déconnexion alimente une résignation ambiante et entretient la culture du débordement, perçue comme normale voire valorisante. Pourtant, comme le souligne Lecko, « les cadres devraient se percevoir comme des athlètes de haut niveau, mieux gérer leur récupération pour performer ».
Une IA sans ROI avéré
Enfin, l’étude accorde une très (trop ?) large part à l’IA, son impact, ses cas d’usage. L’adoption explose : 39 % des Français utilisent désormais l’IA (contre 16 % en 2023), et ce taux atteint 74 % chez les 18-24 ans. Mais les usages restent majoritairement personnels (57 %) et le Shadow AI persiste : 49 % des usages professionnels se font sans en informer la hiérarchie. Seuls 15 % des utilisateurs en entreprise sont formés.
Pourtant, l’étude assume une forme de douche froide. Les promesses de gains de temps restent difficiles à constater au niveau de l’organisation, parce que l’évaluation se limite trop souvent à des « minutes gagnées » par prompt. Lecko insiste : seules les tâches de substitution, fréquentes, et véritablement cœur de métier, libèrent du temps de manière observable.
Le point le plus marquant est l’évaluation menée pendant 3 mois auprès de 55 managers volontaires, accompagnés sur Copilot autour de trois cas d’usage, réunions, écriture, recherche d’information. Les résultats « ne montrent aucun changement significatif » des rythmes de travail. Les utilisateurs déclarent gagner 15 à 30 minutes par jour, mais cela ne se traduit pas dans les indicateurs de charge réelle. Lecko en tire une conclusion nette : brancher l’IA sur des pratiques inchangées revient à industrialiser le bruit, pas à créer de la valeur. Les tâches de confort ou de renfort, sur lesquelles l’IA est aujourd’hui principalement présente, améliorent la qualité sans réduire la charge. Seules les tâches de substitution (où l’IA remplace effectivement du temps de travail) libèrent du temps.
L’étude identifie néanmoins une évolution majeure : l’émergence de l’IA agentique. Ces agents, capables d’exécuter des tâches en autonomie, dépassent le simple chatbot. Quatre niveaux se dessinent : la commodité bureautique (résumé, traduction), la transformation de la recherche via le RAG, les assistants métiers sur étagère, et les plateformes permettant de créer ses propres agents (Copilot Studio, Safebrain de Jamespot, Agent Hub de LumApps). Tout l’enjeu désormais, c’est d’arriver à construire une architecture IA plutôt que d’accumuler les outils IA. Sans une telle architecture, il sera impossible d’orchestrer et sécuriser la multiplication des modèles, la connexion aux données et au processus, la gouvernance des accès et des sources, l’orchestration et la gouvernance des agents.
Au final, le rapport Leko s’intéresse moins à l’outillage qu’aux effets et à leur maîtrise. Il rappelle que la dépendance économique et technique renforcée par le bundle, le bruit organisationnel qui dégrade la performance au quotidien, et l’IA dont le ROI ne se décrète pas à coups de licences, sont en réalité trois risques dont la DSI doit absolument reprendre le pilotage. Voilà qui méritait sans doute d’être rappelé…
À lire ce week-end : Référentiel Lecko 2026 | Etat de l’art de la transformation interne
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