L’effet Big Bang n’est pas la bonne approche pour imposer les méthodes agiles aux équipes IT, selon la dernière étude Capgemini. Il faut remodeler la culture de l’entreprise par des approches itératives…

Depuis plusieurs années les entreprises tentent de se détourner de leurs pratiques ancestrales de développement et de conduite de projets en adoptant les méthodes au travers de projets bien déterminés et généralement nouveaux.  En règle générale, ces essais sont souvent très concluants. Mais comment ensuite passer à l’échelle et répandre les principes agiles à l’ensemble des équipes et des projets ?

Dans son nouveau rapport « Agile at Scale », Capgemini décourage les entreprises de toute tentative de « Big Bang ». Bien au contraire. Les méthodes, les pratiques, et les valeurs de l’Agile doivent s’insinuer progressivement parce qu’elles impliquent un changement d’attitude et de mentalité qui nécessite du temps et suit une courbe d’apprentissage qui varie en fonction des entreprises et de leur culture. Sans compter que les technologies et les outils sont aussi différents. Et que la plupart des responsables métiers n’ont aucune envie de se départir de leurs traditionnelles approches basées sur un reporting intensif et une gestion des risques.

Pour Capgemini, la montée à l’échelle des pratiques et philosophies agiles au sein des DSI et plus globalement des entreprises doit s’appuyer sur 4 étapes :

1/ Expérimenter > en s’appuyant sur des initiatives centrées sur le consommateur/le client, puis progressivement monter en puissance.

Tous ceux qui ont tenté des approches Big Bang ont généré plus de frustration que d’agilité et ont fini par revenir à leurs pratiques ancestrales. La croissance organique de l’agile prend du temps. Les méthodes agiles prônent l’itération et c’est exactement l’attitude à adopter pour imposer progressivement ce changement.

2/ Orienter > changer la culture en influençant les comportements

Le rapport Capgemini met en avant l’influence d’un leadership fort qui montre l’exemple. Il faut aider les équipes à se départir de l’hyper-spécialisation et de la pensée cloisonnée sur lesquelles elles ont justement été construites. Ce n’est pas simple. Il faut commencer par réorganiser les équipes en forme de « T » : chacune a un ou plusieurs domaines de spécialisation mais elles sont adaptatives et peuvent largement travailler sur d’autres aspects du projet.

3 / Gouverner > Aligner la planification et les opérations du portefeuille de projets agiles avec la stratégie de l’entreprise

L’agilité va de pair avec la stratégie Business. Elle en est une composante et l’un des moteurs. La budgétisation des budgets doit sortir des anciens cycles annuels et adopter des financements dynamiques. Il faut décentraliser les prises de décision et mesurer les résultats.

4/ Accélérer > moderniser l’IT avec DevOps et les microservices

Capgemini constate que de nombreuses organisations gèrent séparément et indépendamment les initiatives agiles et DevOps. Bien qu’une telle approche soit envisageable, elle n’est pas toujours optimale tant les deux initiatives se complètent. Les lier dès le départ peut faciliter la transformation et accélérer la coopération entre les équipes.
Quant aux microservices, ils s’inscrivent totalement dans les démarches agiles et DevOps parce qu’ils facilitent à la fois le découpage des projets en composants de service et les approches itératives.

Comme le résume Franck Greverie, Group Chief Portfolio Officer de Capgemini, bien des entreprises échouent dans leur transformation parce qu’ « elles essayent ‘de faire’ de l’Agile plutôt que ‘d’être Agile’ ». L’agilité est avant tout une culture, pas une technique.

Source :
Capgemini – Agile at Scale

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