Les postes de PMO fleurissent et c’est tant mieux. C’est comme ça que j’ai trouvé du travail. Ce que j’ignorais, c’est que j’étais devenu magicien sans le savoir.

Par Mathieu Flecher, DSI d’une entreprise industrielle française

Bien que je travaille au sein d’une DSI, nous embrassons tous types de projets pour peu qu’il y ait un bout de digital. Donc, hormis les projets de R&D, je vois passer différents projets tous rattachés à ce que nous appelons chez nous les « axes ». Un axe « stratégique », un axe « business lines », un axe « digital ». Chacun de ces axes est un sous-portefeuille qui figure dans ma synthèse des projets.
Je suis un PMO (Project Management Office) à la fois opérationnel, de pilotage mais aussi stratégique. Je suis opérationnellement les projets avec les chefs de projet IT, après design d’une méthodologie très académique basée sur l’analyse des objectifs, des coûts, des plannings, tout en analysant les différents risques projet. Là n’est pas le souci. Le portefeuille existe, il est entretenu, communiqué et nous sert de base pour les arbitrages.

Depuis quelques mois, le comité de direction a subitement eu la bonne idée de renforcer la pertinence des projets retenus en donnant encore plus d’importance à ce rôle de PMO (*). Au-delà de la collecte et du monitoring, on m’a demandé d’être… magicien. Le Harry Potter de la PMO ! Avec ma baguette magique voici mon nouvel objectif : pouvoir faire en sorte de prioriser les projets. C’est simple, c’est clair, mais c’est difficile.

Alors pourquoi ? Simplement, comme beaucoup d’entreprises, nous avons des périodes cycliques où nous remettons en cause les projets en cours. Parfois on les trouve trop nombreux, parfois trop onéreux, ou inadaptés à la stratégie globale, désalignés entre eux, redondants en fonction des directions métiers… D’où ici cette demande express. Au pied de la montagne, on trouve la tâche rude. Il va falloir servir à ces messieurs et dames du comité de direction un outil magique qui va permettre de prioriser, tout en garantissant tout de même une ambition des projets – qu’ils puissent être compatibles avec toutes les directions de l’entreprise -, et en évitant les shadow-projets, pour ceux qui ne seraient pas retenus. Je me demande si s’attaquer aux problèmes du prix du millénaire ne serait pas plus simple…

Comment concilier tous ces besoins ? La contrainte de ressource (financière ou de personne) est un premier élément de contrainte, tout comme l’est le planning. Ce sont des éléments que je considère comme étant « finis ». Les objectifs du projet sont eux, par contre, un peu plus interprétables : on peut, dans un projet, moduler les objectifs pour les adapter plus ou moins à l’ambition stratégique sousjacente. Mais comment, une fois qualifiés, ces projets pourront-ils être ordonnancés et, surtout, comment faire accepter ce choix, d’abord par un comité de direction, puis ensuite par les directions métiers elles-mêmes ?

Ne lisez pas plus loin, il n’y aura pas la réponse. Juste quelques pistes de réflexions pour souligner ô combien le problème dépasse le simple périmètre de la PMO. Mon poste n’est qu’un outil, un révélateur qui doit mettre le comité de direction et notre PDG face à sa responsabilité première : choisir, effectuer des choix structurants, de manière rationnelle ou non. Mais choisir c’est renoncer, et cela personne n’aime le faire. C’est potentiellement renoncer à réaliser tel ou tel projet bien qu’il nous tienne à coeur.

Tout bon PMO que je sois, la seule chose que je puisse proposer c’est de donner des clés de lecture différentes.
La première est évidente. C’est «quelle est pour chacun des projets sa “cote” au regard de la stratégie générale ? ».
La seconde est potentiellement sa cote au regard, cette fois, de la stratégie de la direction qui l’a demandé… Il arrive que des projets soient peu alignés avec la stratégie générale – un minimum tout de même – et qui se révèlent des projets à forte valeur ajoutée au quotidien pour la direction qui le propose.
La troisième clé est l’analyse d’un vrai retour sur investissement des projets. En effet, combien de projets sont lancés sans qu’il y ait de ROI clair ? N’oublions pas que nos entreprises, au-delà de leur rôle dans la société de consommation, sont aussi là pour prospérer.
Quatrième clé d’analyse, l’aspect obligatoire ou légal. Là, finalement, peu de suspense. Le jour du Brexit, il sera difficile de refuser un projet traitant du sujet…

Et après ? Fort de ces quelques pistes citées en exemple, c’est à vous, chers confrères PMO, de jouer. Nous aurons tous des clés potentiellement différentes : nos organisations n’ont pas les mêmes ADN et donc pas les mêmes clés de sélection.
Ma baguette magique de PMO me fait dire que nous ne pouvons pas arbitrer en lieu et place de nos dirigeants, mais notre rôle est bien de leur donner un maximum de clés d’analyse pour leur permettre de choisir de façon factuelle et quantifiée, ou bien de laisser parler leur instinct. Nous ne devons être qu’un guide ou, sinon, quitte à choisir, autant être PDG… et décider.

Mathieu Flecher est le pseudonyme d’un DSI bien réel

(*) PMO : Project Management Office aux missions d’assistance au pilotage et de structuration des projets.