Gouvernance
La fin de la « two-speed IT »
Par La rédaction, publié le 30 novembre 2016
« Il faut que tout change pour que rien ne change », la célèbre formule du Guépard peut parfaitement s’appliquer à l’IT aujourd’hui.
Pour conserver un avantage technologique, il faut fondamentalement faire évoluer la gestion des systèmes. En 2012, alors que le digital commençait à prendre son essor dans les groupes, le BCG prônait le concept d’IT à « deux vitesses », le « two-speed IT ». C’était là le meilleur compromis permettant de faire coexister la vitesse digitale s’appuyant sur des principes de développement agile et la vitesse traditionnelle propre aux cycles en V. Les départements IT étaient alors à l’aune d’une nouvelle révolution : ils se devaient — pour soutenir les initiatives digitales — de travailler plus rapidement, de manière plus exible et plus collabo-rative. Les directions n’étaient alors pas entièrement convaincues par la pertinence des méthodes agiles. Le concept d’IT à deux vitesses avait cela de rassurant qu’il offrait la possibilité d’utiliser les nouvelles approches pour de nouveaux domaines et l’approche traditionnelle pour les missions cœur de l’IT.
Depuis, les temps ont changé. Les organisations ne peuvent plus se permettre de fonctionner à deux vitesses. Et voici pourquoi.
D’abord, parce que recruter et développer les meilleurs talents constitue sans doute le dé le plus important pour les DSI aujourd’hui. Or les meilleurs sont en quête de projets alliant exibilité, coopération et adaptabilité. Autant de marques de fabrique de la méthode agile.
En second lieu, l’IT à deux vitesses revient à accélérer pour ensuite décélérer. Dans un tel environnement, les initiatives agiles rapides reposent bien souvent sur les systèmes historiques (legacy). C’est le cas de nombreux front-ends digitaux reliés à des plateformes back-end. Les projets rapides se heurtent aux cycles traditionnels de tests et livraisons, plus lents. Il n’est pas rare qu’une application programmée pour fonctionner dès le lendemain voit son lancement repoussé du fait d’un versioning plus lent dans le back-end.
Enfin, beaucoup d’entreprises fonctionnant à deux vitesses considèrent que l’approche de cycle en V est toujours la mieux adaptée aux systèmes historiques et aux très grands projets. Or, faute de tests tout au long du processus permettant d’identier et de corriger des erreurs, les projets ainsi gérés subissent retards et augmentations de coûts, et tendent à obtenir de faibles taux de réussite. La méthode agile, avec ses cycles itératifs et ses tests en continu, permet de dé-tecter et de corriger les erreurs au fur et à mesure du développement.Alors, comment passer au tout-agile ?
Si le soutien et l’engagement des dirigeants est clé, quelques étapes peuvent s’avérer vertueuses. En premier lieu, capitaliser sur l’expérience et les pratiques agiles acquises dans un fonctionnement à deux vitesses est essentiel. Ainsi, les groupes peuvent s’appuyer sur les « champions » de la méthode agile, des talents expérimentés, pour former les débutants et les accompagner. Ensuite, certaines technologies et pratiques peuvent rendre l’approche agile plus efficace, notamment dans les industries encore très dépendantes de leur infrastructure historique comme la banque, l’assurance ou l’aéro-nautique. Une architecture découplée, dans laquelle les applications, l’infrastructure et les données interagissent entre elles par des interfaces standardisées (micro-services et API), permettent aux équipes de travailler de manière indépendante.
Par ailleurs, chaque entreprise doit mettre en œuvre l’agile… de manière agile. Si une équipe peut considérer que des sprints de deux semaines suffsent, une autre peut penser qu’une période de quatre ou six semaines lui est plus adaptée. Et puisque certains projets tels que la transformation majeure d’un ERP, ne se prêteront jamais à une livraison par petits bouts, la méthode agile peut permettre la livraison quotidienne de lignes de code à l’environnement de test, mais pas à l’environnement de production. L’agile est en effet un ensemble de principes, et non pas une doctrine rigide. C’est dans cet esprit qu’elle doit être mise en œuvre. D’autres leviers cruciaux peuvent aider à passer au tout-agile, tels le développement d’une culture digitale ou encore la constitution d’équipes métier et IT communes.Le modèle tout-agile est une solution à long terme qui peut également bénécier à l’ensemble de l’entreprise. Certains groupes sont déjà engagés dans cette démarche, à l’image d’ING. À la clé : l’amélioration de l’expérience client et un avantage concurrentiel pour l’entreprise.
