Philippe Motet, directeur technique, Oodrive

 

Dans de nombreuses entreprises, la DSI cherche avant tout à créer un socle informa-ique commun à l’ensemble des salariés : ce dernier doit être stable, afin d’éviter les interruptions de l’activité et permettre à chacun d’acquérir une excellente maîtrise des outils ; il doit aussi être sécurisé, afin de garantir une confidentialité optimale des données. De ces impératifs résultent des cycles informatiques longs, pouvant durer entre 3 et 5 ans avant que l’on n’envisage de changements significatifs des outils utilisés. Aujourd’hui, ce cycle long montre ses limites face à une économie toujours plus réactive, où le time-to-market se réduit et où l’on recherche une plus grande agilité, souvent synonyme, in fine, d’instabilité. Face à ce paradoxe, les DSI voient leurs missions évoluer.

L’INFORMATIQUE DE L’OMBRE
Tout d’abord il y a le « shadow IT ». La DSI y est confrontée de manière quasi récurrente : les salariés souhaitent décider eux-mêmes des outils les plus appropriés pour accomplir leurs missions ; il leur arrive ainsi d’en adopter certains sans l’aval des services informatiques, créant alors une véritable « informatique de l’ombre ». Par conséquent, la DSI hérite souvent de la maintenance de ces dispositifs qu’elle n’a pas choisis et de la gestion des problèmes de compatibilité.

Puis vient la perte d’influence. Pendant longtemps, seule la DSI a eu le pouvoir sur les outils utilisés dans l’entreprise. Elle pouvait ainsi s’opposer à l’utilisation d’un logiciel si elle estimait qu’il ne répondait pas aux critères établis. Aujourd’hui, les directions métier ont accès à un large panel d’applications web qu’elles peuvent mettre en place en quelques clics. Le processus de décision est donc souvent plus rapide que la chronologie traditionnelle (évaluation des ressources techniques et budgétaires nécessaires, étude des risques, prise de décision, planifi cation, déploiement) qui exigeait souvent plusieurs semaines, voire plusieurs mois. En conséquence, la DSI peut craindre une certaine perte d’influence.

Enfin, reste l’automatisation. La plupart du temps, les logiciels basés sur le cloud hébergent les données au sein d’un datacenter extérieur à l’entreprise, dont la gestion est assurée par des tiers. De même, ces logiciels permettent souvent d’automatiser ou de simplifi er des tâches autrefois placées sous le contrôle de la DSI : l’allocation des ressources, la configuration de chaque poste, le déploiement de nouvelles applications, etc. Ainsi, bien souvent, la DSI n’est plus la seule à impulser des décisions quant aux choix technologiques de l’entreprise. Les directions métier s’invitent aussi dans le débat, suggérant l’adoption de nouveaux outils. C’est sur ce type de projet que la DSI est la plus susceptible de ressentir une perte d’influence. Le risque est moindre lorsque les projets concernent l’entreprise dans son ensemble, car la DSI conserve alors son pouvoir de prescription et de décision.
La situation actuelle entre DSI et directions métier n’est toutefois pas si préoccupante que l’on pourrait le croire. En effet, une étude menée par Verizon a démontré que seules 16 % des entreprises étaient prêtes à investir dans le cloud sans l’aval de la DSI. À l’inverse, pour 43 % d’entre elles, ce type de décision implique toujours une validation préalable de la DSI, tandis que 39 % prennent une décision collégiale associant directions métier et DSI. Le fait d’associer la DSI aux décisions ne se résume pas à valider la sécurité des choix technologiques, au contraire. La DSI permet, pour plus de la moitié des entreprises interrogées, d’optimiser les coûts et de réduire la complexité du processus. En réalité, il ne s’agit pas de créer un clivage entre DSI et directions métier, mais de les réunir autour d’un objectif qui les rapproche : assurer la croissance de l’entreprise. Cela passe souvent par la mise en place de nouveaux business models per-mettant de développer le portefeuille clients ou de  fidéliser les clients existants. Dans la poursuite de cet objectif, le cloud apporte une agilité accrue.
Et la DSI retrouvera toute sa place dans la stratégie de l’entreprise si elle est capable de jouer pleinement ses trois rôles de garantie du bon fonctionnement du système, d’accompagnement des métiers et de prescripteur.

UNE DSI GARANTE DU BON FONCTIONNEMENT DU SYSTÈME
Si le téléchargement d’un logiciel classique peut se faire à l’insu de l’IT, le cloud implique nécessairement de se pencher sur des questions comme la sécurité, la bande passante, l’interopérabilité. Sur ces sujets pointus, seule la DSI est en mesure d’intervenir afi de mettre en place de nouvelles fonctionnalités tout en préservant la cohérence du système d’information. Elle a en effet la maîtrise des questions de gouvernance : proposer de nouveaux produits et services, améliorer les processus et la fluidité des échanges…

UNE DSI QUI ACCOMPAGNE LES UTILISATEURS
Tout changement fait naître des inquiétudes et de manière générale, les utilisateurs n’acceptent un nouveau système que lorsque celui-ci apporte une amélioration significative de leurs conditions de travail. À l’inverse, si ce système se révèle plus complexe que le précédent, on accroît le risque de shadow IT. Il est donc primordial de faire coopérer la DSI et les métiers.

UNE DSI PRESCRIPTRICE
La DSI n’a pas pour seule mission de répondre à des besoins exprimés par les directions métier. Elle cherche aussi à les anticiper. Sa position la place à l’écoute des évolutions technologiques, elle est aussi gardienne de la mémoire des systèmes d’information de l’entreprise et peut donc impulser des innovations pour que l’entreprise gagne en modernité et en efficacité.